ترمز کردن به کارکنان زمان می‌دهد تا مشکلات بزرگ و کوچکی را که ماموریت را تضعیف می‌کنند ببینند و بفهمند باید روی چه چیزی متمرکز شوند. همه ما با این موقعیت آشناییم که حتی قبل از آنکه بفهمیم اصلا چه خبر است و چه اتفاقی افتاده، حمله ور می‌شویم که مساله را حل کنیم. این را هم می‌دانیم که بعد از آن چه اتفاقی رخ می‌دهد: نه تن‌ها چیزی را درست نمی‌کنیم، که مشکل را وخیم‌تر هم می‌کنیم.
به گزارش دنیای اقتصاد، مساله اصلی اینجا این است که بدانیم چه زمانی ترمز کنیم و چه زمانی گاز بدهیم. با این هدف، پژوهشی که وال‌استریت ژورنال انجام داده، ۸ موقعیت را شناسایی کرده که در آن‌ها مدیران باهوش کارکنانشان را تشویق می‌کنند که از سرعت خود کم کنند. در این موقعیت‌ها انتخاب عاقلانه این است که دست نگه داریم و فکر کنیم تا به درک عمیق تری از موضوع برسیم. این کار ما را قادر می‌سازد تصمیمات بهتری بگیریم و در ادامه بهتر - و اغلب سریع تر- عمل کنیم. حتی این فرصت را برای ما مهیا می‌کند تا دقایقی از چیز‌های خوب زندگی لذت ببریم.
جف بزوس، بنیان‌گذار و مدیرعامل سابق آمازون می‌گوید رهبران سازمان‌ها باید از خود بپرسند که تصمیماتشان یک طرفه است یا دوطرفه. همان‌طور که او در سال ۲۰۱۵ برای سهامداران آمازون نوشت، تصمیمات یک طرفه پیامد‌های مهم و تقریبا جبران ناپذیری دارند؛ موقعیت‌هایی که اگر از نتیجه آن‌ها راضی نباشیم، نمی‌توانیم شرایط را به حالت قبل برگردانیم. «تصمیمات یک طرفه باید اصولی، بااحتیاط، به آرامی و با بررسی و مشاوره فراوان گرفته شوند.» در مقابل، تصمیمات دوطرفه نیاز به ملاحظات و ارزیابی کمتری دارند؛ چون قابل تغییر و جبران پذیرند و می‌توانید در صورت نارضایتی از نتیجه، همان راه را برگردید و سر جای اولتان قرار بگیرید.
به اعتقاد بزوس شرکت‌های بزرگی که برای تصمیمات دوطرفه شان فرآیند تصمیم‌گیری سنگین و دست وپا‌گیری دارند، به نوآوری کمتر محکوم هستند، چون خیلی کند حرکت می‌کنند. شرکت‌های کوچکی هم که برای تصمیمات یک طرفه شان فرآیند تصمیم‌گیری ساده تری را اعمال می‌کنند، ریسک نابودی پیش از بزرگ شدن را به جان می‌خرند.
به عنوان یک نمونه جدید و آشکار از خطرات تصمیم‌گیری یک سویه شتاب زده، افتضاح شرکت OpenAI را در نظر بگیرید که هیات مدیره آن، عجولانه و بدون مقدمه چینی مناسب رای به اخراج سم آلتمن، مدیرعامل شرکت داد. به‌رغم اینکه مایکروسافت مالک ۴۹درصد از سهام این شرکت است، هیات‌مدیره بدون مشورت با ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، آلتمن را اخراج کرد. در این تصمیم‌گیری، سرعت عمل به نفع هیات مدیره عمل نکرد، چون به وضوح شرایط را به درستی نسنجیده بودند. ظاهرا مدیران میزان قدرت رهبران مایکروسافت یا کارکنان OpenAI را دست کم گرفته بودند. پنج روز بعد، آلتمن مجددا به عنوان مدیرعامل شرکت مشغول به کار شد و تمام اعضای هیات‌مدیره به جز یک نفر مجبور به استعفا شدند. برخلاف انتظار هیات‌مدیره، اخراج آلتمن به آسیب جبران ناپذیری به خودشان منتهی شد. اما برای مدیرعامل موقتا کنار گذاشته‌شده شرکت، تصمیم دوطرفه‌ای بود.
بسیاری از رهبران کسب و کار و پژوهشگران دانشگاهی معتقدند که افراد باهوش‌تر سریع‌تر تصمیم می‌گیرند و برخی از تحقیقات هم این نظر را تایید می‌کنند. اما پژوهشی که در سال ۲۰۲۳ توسط پترا ریتر و همکارانش در بیمارستان دانشگاهی شاریته برلین و موسسه ملی سلامت برلین انجام گرفت، نشان داد که طیف وظایف بررسی‌شده در مطالعات پیشین به قدر کافی جامع و کامل نبوده اند. در پژوهش شاریته، از داده‌های پروژه «نقشه جامع اتصالات عصبی مغز انسان» استفاده شد که در آن به شرکت‌کنندگان تمرین‌های تطابق الگویی می‌دادند که رفته رفته سخت‌تر و سخت‌تر می‌شد. داده‌های این پروژه شامل سرعت حل مساله شرکت‌کنندگان و تصویر مغزشان بود. محققان دریافتند شرکت‌کنندگانی که سطح هوش و توانایی تفکر عمیق‌تری داشتند، تمرینات ساده را سریع‌تر حل می‌کردند. اما تمرینات سخت را کندتر حل می‌کردند – و به طرز چشمگیری دقت و صحت پاسخشان بیشتر بود. پژوهشگران دریافتند که علت این دقت و صحت بیشتر این است که زمان تصمیم‌گیری طولانی تر، جلوی نتیجه گیری معیوب عجولانه را می‌گیرد. این پژوهش به خوبی نشان می‌دهد که رهبران باهوش چگونه از پس مسائل سخت برمی آیند.
رهبران سازمانی ماهر می‌دانند که «خلاقیت کارآمد» گاهی ضدونقیض می‌شود. درست است که افراد را تشویق می‌کند به سرعت کلی ایده تازه ارائه دهند و به جای بحث بی پایانی درباره ارزش و اهمیتشان آن‌ها را اجرایی و امتحان کنند. اما خلاقیت مسیر سریع و ساده‌ای ندارد.
ترزا آمابیل روان‌شناس و استاد مدرسه کسب و کار هاروارد که بیش از ۴۰سال در حوزه خلاقیت تحقیق کرده است، می‌گوید اگر به دنبال مرگ خلاقیت هستید، از افرادتان بخواهید که به هر کاری کمترین زمان ممکن را اختصاص دهند و کمترین شکست ممکن را هم داشته باشند. افراد وقتی مجبور شوند سریع و کارآمد باشند و اشتباه نکنند، اغلب کاری ارائه می‌دهند که خلاقیتی در آن نیست. «اد کتمول» که در ۳۲ سال آغازین فعالیت شرکت پیکسار مدیرعامل آن بوده، این مساله را به چشم خود دیده و تجربه کرده است. پیکسار تحت رهبری او، طیف وسیعی از فیلم‌های پرفروشی همچون «داستان اسباب بازی ها» و «شگفت‌انگیزان» و دنباله هایشان را تولید کرد. کتمول می‌گوید اگر پیکسار طی این سال‌ها تاکیدش را روی سرعت و کارآیی گذاشته بود، هرگز چنین موفقیتی را تجربه نمی‌کرد.
به‌گفته او: «هدف کارآیی نیست، خلق چیزی است که بتواند خوب یا حتی عالی باشد. ما این فرآیند را ۷ تا ۹ بار تکرار می‌کنیم و در این بین ساز مخالف هم می‌زنیم.»
قانع کردن افراد به کاهش سرعت و اصلاح امور، احتمال انجام اعمال غیراخلاقی را در افراد کاهش می‌دهد. این یافته دانا کنز و همکارانش از مدرسه کسب‌و‌کار لندن است. آن‌ها توانستند با بررسی بیانیه‌های ماموریت و چشم انداز شرکت‌ها، مدیرانی را که تحت فشار بودند تا دست بجنبانند، با مدیرانی که تشویق به کاهش سرعت و ارزیابی دقیق‌تر می‌شدند، مقایسه کنند. آن‌ها طی ۱۰ سال، تخلفات کمیته فرصت‌های شغلی برابر ۵۵۹ فرانچایز (به شرکتی گفته می‌شود که به شرکت‌های کوچک‌تر یا فروشگاه‌ها نمایندگی ارائه محصولاتش را می‌دهد و درصد دریافت می‌کند) در آمریکا را دنبال کردند. نتیجه: احتمال ارتکاب اعمال غیراخلاقی همچون تبعیض سنی در شرکت‌هایی که بیانیه هدف و چشم اندازشان به جای ارزیابی و تعمق بر اقدام فوری تاکید داشت، چهار برابر بود.
جنیفر ابرهات، استاد مدرسه کسب‌و‌کار در مقطع ارشد و دکترای دانشگاه استنفورد، نشان داده که مکث کردن پیش از پاسخ دادن به سوالات می‌تواند رفتار‌ها و تصورات نژادپرستانه را کاهش دهد.
شرکت «نکست دور» ارائه دهنده خدمات شبکه‌های اجتماعی محلی با حدود ۸۵ میلیون کاربر است و این امکان را برای همسایه‌ها فراهم می‌کند که اطلاعاتشان را به اشتراک بگذارند، از همدیگر کمک بگیرند و کمک رسانی کنند و بتوانند با شهروندان و کسب‌و‌کار‌های محلشان ارتباط برقرار کنند. متاسفانه مدیران این شرکت متوجه شدند که گاهی وقتی فرد سیاه‌پوستی وارد منطقه‌ای می‌شود که ساکنانش غالبا سفیدپوست هستند، حتی زمانی که هیچ رفتار مشکوکی هم ندارد، کاربران این پلتفرم فرض را بر این می‌گذارند که شخص تازه وارد خلافکار و کاسه‌ای زیر نیم کاسه اش است. نکست دور از ابرهارت درخواست کمک کرد و او پیشنهاد داد شرکت با افزودن اصطکاک، پیش داوری‌های نژادپرستانه را کاهش دهد. بنابراین، نکست دور اپلیکیشنش را ویرایش کرد و سرعت گیری به آن افزود. به این ترتیب که هر کاربری که می‌خواست فردی را گزارش بدهد، ملزم بود اول به چند سوال پاسخ دهد. سوالاتی از قبیل اینکه: «این فرد مشغول انجام چه کاری بوده که از نظر شما مشکوک است؟» نکست دور تعریف پیش داوری‌های نژادپرستانه را در اختیار کاربرانش گذاشت و آن‌ها را تشویق کرد که «اگر چیز مشکوکی می‌بینید، دقیق و با ذکر مثال موردی ذکر کنید». بعد از تزریق نیروی مقاومت به اپلیکیشن نکست دور، پیش داوری‌های نژادپرستانه کاربرانش ۷۵درصد کاهش یافت.
گاهی باید از سرعت فرآیندی بکاهید تا کارکنان را از انجام کار‌هایی که روال کار را چند برابر کندتر می‌کنند، بازدارید. به این ترتیب که افراد را مجبور کنید پیش از آنکه بتوانند بار بیشتری بر دوش دیگران یا سازمان بیندازند، مکث کنند، بیندیشند و از هفت خوان رستم عبور کنند.
پل لئوناردی، استاد مدیریت تکنولوژی دانشگاه کالیفرنیا در سانتا باربارا، می‌گوید که در بسیاری از محیط‌های کاری، مدیران و کارمندان بخش آی‌تی می‌توانند با استفاده از کارت اعتباری شرکت خود هر نرم افزار مقرون به صرفه‌ای را که دلشان می‌خواهد بخرند و همکاران و مشتریان را مجبور کنند از ابزار‌هایی استفاده کنند که روزبه روز هم بر تعدادشان افزوده می‌شود.
در یکی از شرکت‌هایی که لئوناردی با آن‌ها همکاری می‌کرد، رئیس بخش آی‌تی متوجه شد که در شرکتش از بیش از ۵۰ ابزار استفاده می‌شد - حتی گاهی چند ابزار برای انجام یک کار واحد- و برای چند ابزار هم چندین و چند اشتراک گرفته بود؛ درصورتی که لازم بوده فقط یکی بخرند. رئیس بخش آی‌تی مقاومت‌های خوبی را تعبیه کرد: او ترتیبی داد تا هر کارمندی که می‌خواست از حساب شرکت اپلیکیشن جدیدی بخرد یا اشتراک اپلیکیشن موجودی را تمدید کند، اول لزوم داشتن این نرم افزار را به صورت کتبی توضیح دهد و بعد رئیس بخش آی‌تی باید درخواستش را تایید می‌کرد. با این کار در عرض یک سال تعداد نرم افزار‌های مورد استفاده شرکت از ۵۰ به ۲۰ رسید. گاهی کمی کاغذبازی اداری باعث صرفه جویی در کار‌های تکراری بیهوده و هزینه هنگفتی می‌شود.
برای بسیاری از کارکنانی که با مشتریان طرف اند، سرعت یک شمشیر دو‌لبه است:، چون آن‌ها می‌خواهند در طول ساعت کاری شان بیشترین مشتری ممکن را راه بیندازند. اما سرعت همیشه به معنای یک تجربه خرید عالی برای مشتری نیست.
رهبران سازمانی باهوش این تضاد ذاتی را می‌شناسند و به خوبی تشخیص می‌دهند که چه زمانی باید کار‌ها را برای مشتریان کند کنند. این همان کاری است که مدیران سوپرمارکت زنجیره‌ای جامبوبلا در هلند انجام دادند. آن‌ها متوجه شدند خیلی از مشتریان مسن‌تر از گفتگو با صندوق داران لذت می‌برند و از نظر خیلی هایشان مدت تعاملشان خیلی کوتاه بود. از سوی دیگر با افزایش فروشگاه‌های برخوردار از پرداخت خودکار که در آن‌ها مشتریان خود محصولاتشان را اسکن و هزینه را پرداخت می‌کنند، در بسیاری از مواقع عملا دیگر هیچ تعاملی با صندوق دار و فروشنده باقی نمی‌ماند.
جامبو تحت عنوان بخشی از کمپین «نه به تنهایی» دولت دست به آزمایشی زد و در یکی از فروشگاه هایش صفی را به «پرداخت و گپ‌و‌گفت» اختصاص داد. این صف مناسب کسانی بود که عجله نداشتند و دلشان گفت‌وگوی طولانی تری با یک صندوق دار مهربان و خوش صحبت می‌خواست. این تجربه به قدری موفقیت آمیز بود که جامبو تا پایان سال ۲۰۲۳ «صف‌های کند» را در ۲۰۰ باب از فروشگاه هایش به راه انداخت.
گاهی اوقات، اینکه از کارکنانتان بخواهید کمی آرام‌تر کار کنند صرفا به نفع شرکت و نتیجه نهایی نیست، بلکه به نفع خودشان هم هست. فرد براینت، استاد روان‌شناسی دانشگاه لیولا شیکاگو چند دهه روی «چشیدن لحظه ها» مطالعه کرده است. حاصل تحقیقات او نشان می‌دهد که در ذهن انسان کاهش سرعت برای لمس تجارب مثبت و گسترش دادن و لذت بردن از آن‌ها با ارتباطات بهتر، سلامت جسمی و روحی و حل مساله خلاقانه ارتباط دارد.
رهبران شرکت‌ها می‌توانند از نیروهایشان بخواهند لیستی را تهیه کنند که گرچن رابین، نویسنده کتاب پروژه شادی آن را «لیست شگفتی ها» می‌نامد و با این کار لذت بردن از زندگی را ترویج دهند؛ یعنی مدیران پیشنهاد دهند که کارکنان به جای نوشتن لیست انجام کار‌ها مکث کنند و لیست دستاوردهایشان را بنویسند: کار‌های کامل‌شده، کمک‌هایی که به دیگران کرده اند و زمینه‌هایی که در آن تیمشان بالاتر از حد تصور عمل کرده است. بعد می‌توانند از آن‌ها بخواهند چنددقیقه‌ای درنگ کنند تا کیف دستاوردهایشان را ببرند. با این کار سربلند و پرانرژی به مقابله با چالش‌های پیش رو می‌روند.
