این مطلب رویکردی متشکل از پنج فاز را برای چارچوببندی مساله معرفی می‌کند: در فاز گسترش، تیم تمام ابعاد مساله را شناسایی می‌کند. در فاز بررسی، به علل ریشه‌ای مساله میپردازد. در فاز همدلی، دیدگاه ذی‌نفعان کلیدی را در نظر می‌گیرد. در فاز ارتقا مساله را در بستر گستردهتری قرار می‌دهد و در نهایت در فاز تجسم، نقشه مسیری بهسوی خروجی مطلوب ترسیم می‌کند. دو فاز اول را در این بخش و سه فاز بعدی را در بخش دوم این مطلب بررسی خواهیم کرد.
به گزارش دنیای اقتصاد، تحقیقات انجام شده توسط نشریه کسب و کار هاروارد و دیگران نشان می‌دهد که رهبران سازمان‌ها و تیم هایشان پیش از آغاز فرآیند حل مساله، کمترین تلاش ممکن را به بررسی و تعریف آن اختصاص می‌دهند. به عنوان نمونه، تحقیقاتی که در دانشگاه ایالتی اوهایو توسط پاول نات انجام شد به ۳۵۰ فرآیند تصمیم‌گیری در شرکت‌های متوسط و بزرگ پرداخت و دریافت که بیشتر از نیمی از آنها نتوانستند به نتایج مطلوب دست پیدا کنند. چرا؟ غالبا به این دلیل که افراد تصور می‌کردند از نظر زمانی در مضیقه هستند و به همین علت توجه مناسبی به بررسی مساله از زوایای گوناگون و کشف پیچیدگی‌های آن نداشتند. تیم‌ها یک راست سروقت حل مساله می‌رفتند و با این کار توانایی شان را برای طراحی راه حل‌های نوآورانه و با دوام محدود می‌کردند.
ما در کار با سازمان‌ها و تیم ها، تشویقشان می‌کنیم قبل از حل مساله زمان بیشتری را به چارچوب بندی آن اختصاص دهند. چارچوب بندی مساله فرآیندی است که به درک و تعریف مساله منجر می‌شود. بررسی چارچوب‌های گوناگون مثل تماشای یک صحنه با عدسی‌های گوناگون دوربین برای تنظیم زاویه، دیافراگم و فاصله کانونی مطلوب است. عدسی زاویه باز نسبت به عدسی دورنگار تصویر بسیار متفاوتی به شما می‌دهد و تغییر زاویه و فاصله کانونی هم به تصاویر متمایزی منجر می‌شود. چارچوب بندی مساله کارآمد هم فرآیندی مشابه همین است: بررسی یک مساله از زوایای گوناگون به شما کمک می‌کند بینش تازه‌ای به دست آورید و ایده‌های نو خلق کنید.
برای این فرآیند هم، مثل تمام فرآیند‌های مهم و اساسی، داشتن متدولوژی و نقشه راه، مفید و اثرگذار است. این مقاله چارچوب بندی مساله را با رویکرد E ۵ معرفی می‌کند؛ به این دلیل که نام هر پنج فاز با حرف E شروع می‌شود: expand, examine, empathize, elevate, and envision. همچنین ابزار‌هایی را پیشنهاد می‌دهد که به رهبران سازمان اجازه می‌دهد قلمرو مساله را تمام و کمال کاوش کنند.
در فاز اول تمام پیش فرض هایتان را کنار بگذارید و ذهنتان را باز کنید. پیشنهاد ما این است که از ابزاری به نام «توفان چارچوبی» (frame-storming) استفاده کنید که شما را تشویق به تجزیه و تحلیل جامع مساله و پیچیدگی هایش می‌کند.
توفان چارچوبی پیش درآمد مورد غفلت واقع شده توفان فکری است که معمولا تمرکزش روی تولید چندین و چند پاسخ متفاوت برای چالشی است که قبلا چارچوب بندی شده. توفان چارچوبی به تیم‌ها کمک می‌کند پیش فرض‌ها و نقاط کوری را شناسایی کنند که ریسک اتخاذ راه حل‌های ناکارآمد یا جهت دار و جانب دارانه را کم می‌کند. هدف این است که با کندوکاو مساله – یا آن‌طور که تینا سیلیگ از دانشگاه استنفورد می‌گوید با عاشق مساله شدن– جرقه نوآوری و خلاقیت را برافروزیم. کار را با تشکیل تیم جامع و متنوعی شروع کنید که شامل انواع تخصص‌ها و دیدگاه‌ها باشد. شرکت دادن افرادی از خارج از سازمان هم می‌تواند مفید باشد؛ چون آنها اغلب دید تازه‌ای به مساله دارند. یک راه خوب برای تشویق تیم به در نظر گرفتن سناریو‌های جایگزین، طرح پرسش‌هایی از قبیل «اگر... چه؟» و «چگونه می‌توانیم...» است.
به عنوان نمونه از تیمتان بپرسید: «اگر برای رفع این مساله منابع نامحدودی در اختیار داشتیم چه؟» یا «مشارکت بهتر بین بخش‌ها و تیم‌ها چگونه می‌تواند به ما کمک کند که از پس این مساله بربیاییم؟» هدف اصلی در اینجا تولید چند چارچوب مساله جایگزین است تا بتوانیم به درک جامع تری از آن برسیم.
در یک فضای باز و دور از قضاوت و تعصب، شما تعمدا طرز تفکر قراردادی را به چالش می‌کشید – که ما به آن می‌گوییم شکستن چارچوب.
می‌خواهیم اینجا مثالی فرضی را با هم بررسی کنیم. فرآیند چارچوب بندی مساله را در شرکت سایز متوسطی به نام «اومگا سوندسکیپس»، تولیدکننده هدفون‌های لاکچری و درجه یک، در نظر بگیرید (امگا ترکیبی از چند شرکت است که ما با آنها کار کرده ایم). فروش اومگا در دو فصل گذشته به شدت کاهش یافته بود و تشخیص اولیه یا «چارچوب مرجع» تیم رهبری این بود که افزایش قیمت اخیر، محصول پرچم دار شرکت را برای بازار هدف زیادی گران کرده است. اما پیش از آنکه بر مبنای همین پیش فرض دست به کار شوند و به حل مساله بپردازند، نمایندگان مطلع واحد فروش، بازاریابی، تحقیق و توسعه، خدمات مشتری و مشاوران بیرونی را برای تشکیل جلسه توفان چارچوبی گرد هم آوردند و از آنها پرسیدند:
اگر قیمت محصول پرچم دارمان را کاهش دهیم چه؟ چه تاثیری روی فروش و سود می‌گذارد؟
چگونه می‌توانیم مشتری‌های بازار‌های هدف جدید را که قادر به خرید این هدفون‌ها با همین قیمت‌ها هستند، شناسایی کنیم؟
اگر برای هدفون هایمان یک مدل مبتنی بر تامین مالی یا اشتراکی ارائه دهیم چه؟ چه تغییری در تصور مردم از صرفه پذیری اقتصادی محصول به وجود می‌آورد؟
چگونه می‌توانیم زنجیره تامین و فرآیند تولید را بهینه کنیم تا بدون به خطر انداختن کیفیت، هزینه‌های تولید را کاهش دهیم؟
تیم اومگا در پیاده‌سازی هرکدام از این سناریوها، چند چارچوب برای مساله تولید کردند:
ترجیحات بازار هدف تغییر کرده است.
رقبای جدید وارد بازار شده اند.
کیفیت محصول کاهش یافته است.
چیزی به تصویر برند آسیب زده است.
در اولویت‌های توزیع کنندگان اصلی چیزی تغییر کرده است.
هرکدام از این چارچوب‌ها معرف زاویه منحصربه فردی برای پرداختن به مساله کاهش فروش و ایجاد بستری برای توسعه راه حل‌های گوناگون بودند.
در این مرحله شاید حذف برخی از احتمالات ساده به نظر برسد و این دقیقا همان کاری است که باید انجام دهید. به جای فرضیه سازی بیشتر، فرضیه‌های جایگزین تولید و سپس تستشان کنید.
اگر فاز گسترش مخصوص شناسایی تمام جوانب یک مساله باشد، فاز بررسی مخصوص کاوش عمیق برای شناسایی علل ریشه‌ای است.
در این فاز تیم زیر و بم مساله را بیرون می‌کشد و لایه لایه پیش می‌رود تا محرک‌های زیربنایی و مشارکت کنندگان سازمان یافته را درک کند.
یکی از ابزار‌های مفید انجام این کار مدل «کوه یخ» است که تیم را در طول طبقات علت و معلولی هدایت می‌کند: یعنی رویداد‌های لایه سطحی، الگو‌های رفتاری که محرک آن هاست، ساختار‌های سیستماتیک زیربنایی و مدل‌های ذهنی قراردادی. با استفاده از این مدل، هرچه عمیق‌تر به موضوع نگاه می‌کنید و یافته هایتان را مستند می‌کنید، به دلایل ریشه‌ای مساله نزدیک‌تر می‌شوید. در این فاز هم همچون فاز گسترش، بحث‌های باز و تحقیقات جمعی برای دستیابی به تجزیه وتحلیلی جامع ضروری هستند.
اجازه بدهید به مثال اومگا برگردیم و از مدل کوه یخ برای کاوش مسائل پیرامون دو فصل کاهش فروش استفاده کنیم. رویداد لایه بیرونی، کاهش فروش است. تیم با شروع از لایه دوم که بررسی الگو‌های رفتاری می‌شود، با دقت بازخورد مشتریان را تجزیه وتحلیل کرد و متوجه کاهش چشمگیری در وفاداری مصرف‌کنندگان به برند شد.
این یافته چارچوب مساله «تغییر تصویر برند» را تایید و تحقیقات بیشتر برای یافتن علل احتمالی آن را الزامی کرد. پس تحقیقات بیشتر برای یافتن اینکه چه چیزی می‌تواند عامل آن باشد، آغاز شد.
اعضای تیم با حرکت به سطح ساختار سیستماتیک، به عمق چارچوب کاهش کیفیت محصول پرداختند و به عامل موثری رسیدند: تغییر اخیر فرآیند تولید. اومگا برای افزایش میزان تولید و کاهش هزینه‌ها فرآیند قالب گیری تزریقی پلاستیک تازه‌ای را اتخاذ کرده بود که ناخواسته به کاهش کیفیت منجر شده بود.
تیم همچنین چارچوب کانال توزیع را هم بررسی کردند و متوجه شدند که واحد بازاریابی، فروش آنلاین مستقیم را به کانال‌های سنتی فروش اولویت داده بود که می‌توانسته در افت فروش نقش داشته باشد؛ و در نهایت نوبت به آخرین لایه می‌رسید. اعضای تیم در بررسی عمیق‌ترین لایه، یعنی مدل‌های ذهنی قراردادی متوجه شدند که مدت‌های مدیدی است اعمال و رفتار‌های اومگا متاثر از این اعتقاد پایه‌ای است که سازمان باور دارد هدفون هایش بهترین هستند و به همین علت نیازی به کنترل کیفی مرتب یا به روزرسانی ندارند. همین اعتماد به کیفیت برتر محصول و قدرتش برای طلب نرخ بالاتر شرکت را نسبت به دینامیک بازار در حال تغییر و ترجیحات مشتریان کور کرده بود.
پس یافته‌های لایه‌های گوناگون مدل کوه یخ به تیم کمک کرد که عوامل گوناگون موثر در کاهش فروش را بهتر درک کنند و اومگا را در موقعیتی قرار داد که بتواند استراتژی جبرانی کارآمدتری داشته باشد.
