اگر می‌خواهید دریابید که چرا بعضی شرکت‌ها فرهنگ سازمانی سمی دارند، نسبت به توان بالقوه خود عملکرد ضعیفی دارند و در نهایت از هم می‌پاشند، لازم نیست به چیزی بیش از کیفیت گروه رهبری سازمانی آن‌ها نگاه کنید. درحالی‌که رهبران سازمانی باکفایت سطوح بالایی از اعتماد، تعامل و بهره‌وری را ایجاد می‌کنند،
به گزارش HBR؛ رهبران نالایق در سازمان منجر به ایجاد کارمندانی مضطرب و بیزار می‌شوند که رفتار‌های کاری زیان‌ده انجام می‌دهند و در سراسر سازمان جو سمی منتشر می‌کنند. در نظر داشته باشید که تاثیر اقتصادی حذر کردن از یک کارمند سمی دوبرابر بیشتر از استخدام یک کارمند با عملکرد نمونه است.
رهبران سازمانی نالایق دلیل عمده سطح پایین مشارکت کارمندان، شیوع سطح بالای کارمندان جویای کار منفعل (passive job seekers) -کارمندانی که خودشان فعالانه به‌دنبال شغل جدید نیستند، اما اگر موقعیت شغلی جدیدی پیش آید از آن استقبال می‌کنند- و خوداشتغالی هستند. وقتی من هفت سال پیش برای اولین‌بار این نکته را مطرح کردم، برای بسیاری از افراد درمورد معنای کلمه نالایق، به‌خصوص در ارتباط با موضوع رهبری سازمانی سوال پیش آمد. از هر زاویه‌ای که به مساله نگاه کنید، تعریف کردن درونمایه رهبری سازمانی یا مدیریت نالایق آسان است: این مساله تابعی است از اثرات مخربی که یک رهبر سازمانی بر زیردستان، دنبال‌کنندگان و سازمان خود دارد. در ساختار رهبری سازمانی نالایق خصایص معدودی هستند که به اندازه خودرایی مرکزیت دارند.
برخلاف تصور رایج بیشتر افراد از اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه و بی‌جهت رنج می‌برند تا کمبود اعتمادبه‌نفس. همچنین اینکه رهبران اعتمادبه‌نفس بالایی داشته باشند موجب بهتر شدن اوضاع نمی‌شود. اعتمادبه‌نفس (اینکه فکر می‌کنید چه قدر خوب هستید) اساسا زمانی سودمند خواهد بود که با میزان شایستگی‌های شما مطابقت داشته باشد (اینکه شما در واقعیت چقدر خوب هستید). با این حال تحقیقات زیادی نشان داده است افرادی که واقعا در انجام کاری بد هستند مهارت‌های خودشان را به اندازه کسانی که واقعا در انجام آن ماهرند، خوب ارزیابی می‌کنند که علت عمده این مساله فقدان خودآگاهی است.
این به این معناست که ما به شکل واقع‌بینانه نمی‌توانیم به ارزیابی‌های صاحبان قدرت از توانمندی‌های خود اعتماد کنیم. اما اگر این مساله صحت دارد، چه کسی باید مسوول پیش‌بینی و- با دید ایده‌آل‌تر- کاهش نارسایی‌ها و نقص‌ها در رهبران سازمان باشد؟
در یک دنیای ایده‌آل افرادی که مسوول بررسی نامزد‌ها برای موقعیت‌های مدیریت و رهبری سازمانی هستند- چه در دنیای سیاست و چه در دنیای کسب‌وکار- تلاش می‌کنند تا نشانه‌های بالقوه بی‌کفایتی و نارسایی را تشخیص دهند. فرهنگ سازمانی- خوب باشد یا بد- صرفا محصول ارزش‌ها و رفتار‌های رهبران ما در سازمان هستند. از این‌رو می‌توان گفت بهترین راه برای ایجاد یک فرهنگ مثبت جلوگیری از ارتقای افراد فاقد اخلاق به رده‌های بالاست. این امر به‌طور مساوی هر دو جنسیت را شامل می‌شود، اما به دلایلی به‌نظر می‌رسد ما کمتر مشغله مقابله با ناشایستگی در مردان را داریم تا زنان. البته برقراری برابری در این امر برای زنان، فقط رهبر شدن زنان نالایق در سازمان را آسان‌تر می‌کند، اما جایگزینی به مراتب بهتر وجود دارد اینکه در عوض، به شکل گسترده‌تری در پی تشخیص و تمییز مردان نالایق باشیم، چراکه آن‌ها درحال‌حاضر چنین جایگاه‌هایی را در تعدادی بیش از تعداد متناسب با میزان جمعیت‌شان اشغال کرده‌اند.
برای شروع لازم است افرادی که مسوول قضاوت درباره نامزد‌های مدیریت هستند، توانایی‌های خود برای تمایز میان اعتمادبه‌نفس و شایستگی را توسعه دهند. یک امتیاز اساسی که مردان بر زنان هنگام انتخاب شدن برای چنین نقش‌هایی دارند، تمایل انسانی ما برای برابر دانستن غرور، شدت عمل و خودرایی با استعداد و توانایی است. با وجود اینکه همه ما در حالت کلی دچار اعتمادبه‌نفس بیش از حد هستیم، مردان بیش از زنان به اعتمادبه‌نفس بیش از حد و (خودرایی) گرایش دارند. این امر به‌صورت جزئی به مسائل بیولوژیک مربوط است- تفاوت‌های جنسیتی در حکم‌فرمایی و سلطه‌جویی در تمام فرهنگ‌ها و از سنین بسیار کم پدیدار می‌شوند-، اما بیشتر به‌دلایل فرهنگی برمی‌گردد.
اعتمادبه‌نفس بیش از حد نتیجه طبیعی برخورداری از امتیازات ویژه است. اگر آینده رهبری سازمانی شایسته‌سالارانه را بخواهد و مدیران، رهبران گروه‌ها را براساس استعداد‌ها و توانایی‌های بالقوه‌شان انتخاب کنند نه براساس خودنمایی ماکیاولیستی، خطرپذیری بدون ملاحظه یا توهمات خودشیفتگی، ما نه تنها رهبران زن بیشتری خواهیم داشت بلکه رهبران سازمانی بهتری نیز خواهیم داشت. بسیاری از مردان باکفایت نیز به‌دلیل اینکه با الگو‌های ذهنی اشتباه و معیوب ما برای رهبری سازمانی مطابقت ندارند، برای موقعیت‌های رهبر سازمانی و مدیریت نادیده گرفته می‌شوند- به این معنا که آن‌ها به‌عنوان کسانی که «به اندازه کافی مردانه نیستند» شناخته می‌شوند یا قادر به نشان دادن خصوصیات مدنظر ما که اتفاقا تاثیرگذاری رهبران را کم می‌کنند، نیستند.
خبر خوب اینکه علم راهی برای مبارزه با این مشکل یافته است. الان مدتی است که ما روش‌های ارزیابی‌های علمی و معتبری برای پیش‌بینی و پیشگیری از بی‌کفایتی‌های مدیریتی و رهبری سازمانی در اختیار داریم. حتی آزمایش‌های ساده‌ای که در نگاه اول بی‌خاصیت و بی‌تاثیر به‌نظر می‌رسند، می‌توانند پیش‌بینی کنند که آیا کسی محتملا یک رهبر ناشایست است یا خیر. علت زیربنایی این مساله این است که افراد تفاوت‌های فردی قاعده‌مندی در نحوه‌ارائه خود دارند و این تفاوت‌ها سبک رهبری سازمانی و میزان شایستگی افراد را پیش‌بینی می‌کنند. وقتی شما بتوانید هزاران رهبر سازمانی را در معرض پرسش‌نامه‌های خوداظهاری (self-report questionnaire) یکسانی قرار دهید و پاسخ‌های آنان را با سبک رهبری سازمانی، عملکرد و تاثیرگذاری‌شان مرتبط کنید، خواهید توانست الگو‌های کلیدی‌ای را در خودبازنمایی آنان شناسایی کنید که رهبران خوب و بد را مشخص می‌کنند.
سوالات زیر که مشخصه ارزیابی‌هایی مبتنی بر علم هستند و برای ارزشیابی توانمندی‌های بالقوه رهبری سازمانی و مطابقت افراد با مشاغل استفاده می‌شوند را در نظر بگیرید. صد‌ها مطالعه علمی مستقل، از چنین سوالاتی برای پیش‌بینی سطح شایستگی رهبران در آینده استفاده کرده‌اند. روند کار واقعا آسان است: شما پاسخ‌های رهبران مختلف را مقایسه می‌کنید و آن‌ها را با سطح عملکرد آنان (که به معنای چگونگی تاثیر آن‌ها بر گروه‌ها و سازمان‌هاست) مرتبط می‌کنید. تا جایی‌که یک سوال برای پیش‌بینی تاثیرات مثبت یا منفی یک رهبر بر گروه مفید باشد، برای محاسبه ضریب صلاحیت عمومی استفاده و ابقا می‌شود:
آیا شما استعدادی استثنایی در رهبری سازمانی دارید؟
* آیا بیشتر مردم دوست دارند که شبیه شما باشند؟
* آیا شما به‌ندرت در کار مرتکب اشتباه می‌شوید؟
*آیا شما از کاریزمای خدادادی بهره‌مندید؟
* آیا شما قادرید فقط با هدف‌گذاری ذهنی خود به هر چیزی که می‌خواهید دست پیدا کنید؟
* آیا شما استعداد خاصی برای رفتار باسیاست در دفتر کار دارید؟
* آیا موفقیت برای شما «مقدر شده» است؟
* آیا برای شما آسان‌تر است مردم را فریب دهید تا آن‌ها شما را فریب دهند؟
* آیا شما برای اینکه فروتنی پیشه کنید، بیش از حد بااستعداد هستید؟
چرا چنین ارزیابی‌های خوداظهاری ساده‌ای می‌تواند رهبری سازمانی بی‌کفایت را پیش‌بینی کند؟ چون این‌ها می‌توانند به شکل معتبری خود‌رأیی و اعتمادبه‌نفس بیش از حد را اندازه‌گیری کنند. افرادی با این گرایشات از جمله افراد خودشیفته معمولا علاقه ندارند که خود را به شکل فروتنانه‌ای ارائه کنند. این مقاله علمی اخیر که براساس ۱۱ آزمایش عملی مستقل است را در نظر بگیرید؛ این مقاله نشان می‌دهد شما می‌توانید افراد خودشیفته را تنها با طرح یک سوال تشخیص دهید: «شما خودشیفته هستید؟»
یافته شگفت‌آور این نیست که تنها یک سوال صریح و شفاف برای تشخیص خودشیفتگان کافی است بلکه این است که خودشیفتگان (الف) تا حدودی نسبت به خودشیفتگی خود، خودآگاهی دارند و (ب) تقریبا به آن افتخار می‌کنند. به بیان دیگر افرادی که به شکل نامتناسبی خود را دوست دارند اغلب به خودپرستی‌شان افتخار می‌کنند و بیش از آنچه دیگران فکر می‌کنند از پندار بیهوده خود آگاهی دارند.
خبر بد اینکه به رغم وجود چنین ابزارهایی، تعداد بسیار معدودی از سازمان‌ها از آن‌ها استفاده می‌کنند، بنابراین به‌نظر می‌رسد مشکل، فقدان ابزارهایی برای تشخیص بی‌کفایتی نیست، بلکه این است که ما اغلب ترجیح می‌دهیم فریب این ویژگی‌ها را بخوریم. این به این معناست که ما فقط می‌توانیم خودمان را برای انتخاب‌های خودمخرب‌مان در تعیین رهبرسازمانی سرزنش کنیم. شاید زمان آن رسیده است که به شعاردادن درباره اهمیت فروتنی، راستی و ارزش‌های اخلاقی پایان دهیم تا آنچه موعظه می‌کنیم را عملی کنیم و رهبران سازمانی را براساس این خصوصیات انتخاب کنیم. به‌جای ارتقای افراد براساس کاریزما، اعتمادبه‌نفس بیش از حد و خودشیفتگی ما باید افرادی با شایستگی واقعی، فروتنی و راستی را در موقعیت مسوولیت قرار دهیم. مساله این نیست که اندازه‌گیری این خصوصیات سخت است، بلکه این است که به‌نظر می‌رسد ما به اندازه‌ای که می‌گوییم این‌ها را نمی‌خواهیم.
