تبدیل‌شدن به رهبر سازمانی بهتر با زیر سوال بردن فرضیات خود

وقتی آدام گرانت، استاد مدیریت مدرسه وارتون می‌خواست نوشتن کتاب جدیدش با عنوان «دوباره فکر کن: قدرت دانستن آنچه نمی‌دانید» را شروع کند، قصد داشت مشخص کند چرا مدیران، باید در رویکرد‌های خود نسبت به چگونگی مدیریت کردن افراد در یک فضای کار مدرن و استقبال از ایده‌های جدید تجدیدنظر کنند.

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از Knowledge@wharton، گرانت که یک شخصیت شناخته‌شده جهانی در مدیریت و دینامیک‌های محیط کار است و کتاب‌های پرفروشی داشته، در یک وبینار با اسپانسری مدرسه وارتون، با دین اریکا جیمز که روانشناس سازمانی است، گفتگو کرده است. این دو نفر در مورد اهمیت زیر سوال بردن فرضیات در رابطه با چگونگی متعهد شدن و ارتباط برقرار کردن در محیط کار، برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی بهتر، گفتگو کردند که حاصل آن پنج نکته کلیدی است:

۱- مقاومت در برابر ایده‌های جدید، یک مشکل متداول در محیط کار است. اما استقبال از رویکرد‌های داده‌محور می‌تواند آمادگی شما را در برابر آینده بهتر کند.

گرانت می‌گوید: «بیشتر عمرم را از این ناامید بوده‌ام که رهبران سازمان‌ها دائم می‌گویند خب، اینجا هیچ‌وقت چنین کاری را نکرده‌ایم یا چنین چیزی اینجا جواب نمی‌دهد. یکی از مهم‌ترین لحظات زندگی من، زمستان سال ۲۰۱۸ بود که به رویدادی با حضور مدیران‌عامل فورچون۵۰۰ و بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها رفته بودم. در سخنرانی گفتم شواهد خوبی به‌دست آمده که نشان می‌دهد وقتی افراد نصف هفته سر کار می‌آیند، بهره‌وری و رضایت کاری بیشتری دارند.

همچنین گفتم که دوست دارم این موضوع را در مقیاسی کوچک‌تر امتحان کنیم و مثلا یک روز کاری در هفته را اجازه بدهیم کارکنان از هر جایی‌که دوست دارند، دورکاری کنند. در آن رویداد، همه مدیران از من انتقاد کردند. وقتی پاندمی کرونا شروع شد، همان شرکت‌ها مجبور شدند یا کلا کارکنان را دورکار کنند یا از مدل دوگانه دورکاری-فیزیکی استفاده کنند. اگر در آن رویداد سال ۲۰۱۸ آن‌قدر مقاومت نمی‌کردند، دو سال وقت داشتند که این سیستم را آزمایش کنند؛ قبل از اینکه درگیر پاندمی جهانی شوند.»

۲- یک «قلدر منطقی» نباشید. در عوض، کمبود‌های خود را تصدیق کنید و سوالاتی بپرسید تا از چشم‌انداز افراد دیگر اطلاع داشته باشید. گرانت از یک تغییر شخصیتی در مورد خودش صحبت کرد. او عادت داشت وقتی شخصی در برابر دیدگاهش مقاومت می‌کرد، در بحث‌کردن با او پافشاری بیشتری به خرج می‌داد.

او می‌گوید: «واقعا نمی‌دانستم چه‌کار اشتباهی می‌کنم، تا اینکه یکی از دانشجویانم گفت یک «قلدر منطقی» هستم. به یاد دارم وسط یک مکالمه با دانشجویی بودم که می‌خواست یک تصمیم شغلی بزرگ بگیرد و من فکر می‌کردم او همه جنبه‌های موضوع را در نظر نگرفته و بنابراین سفت و سخت با او مخالفت می‌کردم. در آخر به من گفت، آدام، تو یک قلدر منطقی هستی... من را با انبوه آمار‌ها و داده‌ها و دلایل بمباران می‌کنی و با اینکه موافقت نیستم، اما فکر می‌کنم کم آورده‌ام.»

این تاکتیک برای ارتباط برقرار کردن موثر نیست، چون طرف مقابل را در وضعیت دفاع یا حمله یا ترک بحث قرار می‌دهد.

۳- دانش و نظراتی را که دیگر کمکی به شما نمی‌کنند، کنار بگذارید. گرانت زمانی را به یاد می‌آورد که مجبور بود فرضیاتش را به چالش بکشد. قبل از پاندمی کرونا، گرانت به‌شدت با فضای تدریس آنلاین مخالف بود و معتقد بود انرژی موجود در کلاس‌های حضوری را ندارد.

او می‌گوید: «در برابر هر نوعی از آموزش آنلاین مقاومت می‌کردم، اما حالا کاملا در این موضوع تجدید‌نظر کرده‌ام. غنی‌ترین مکالماتی را که در دوران تدریسم داشته‌ام، هنگام تدریس در برنامه زوم تجربه کردم. برای اولین‌بار در کارم، به‌جای اینکه به صورت رندوم از بین دست‌هایی که بالا آمده‌اند یکی را صدا کنم، می‌توانستم ببینم چه چشم‌انداز‌های مختلفی در گفتگو‌ها وجود دارد و بعد می‌توانستم یک بحث را به‌طور دقیق طرح‌ریزی کنم تا افراد نظرات هم را کامل کنند، هم را به چالش بکشند و، چون می‌توانستم ببینم افراد مختلف چگونه فکر می‌کنند، دیدم که چه عمق و جامعیتی در نظرات افراد وجود دارد. می‌خواهم این روش را در کلاس‌های حضوری هم پیاده کنم.»

۴- موفقیت، به توانایی شما برای موفق کردن دیگران بستگی دارد. به همین دلیل است که زمان گذاشتن برای یادگیری مهارت‌های رهبری اثربخش، بسیار مهم است. گرانت می‌گوید: «یکی از مسائلی که دائم می‌شنوم، به‌ویژه وقتی با دانشجویان MBA کار می‌کنم، این است که می‌گویند ای‌کاش زودتر به یادگیری مهارت‌های رهبری توجه می‌کردیم و وقتی کسی کلاس من را تمام می‌کند، هدفم این است که دیگر چنین دغدغه‌ای نداشته باشد و آن‌قدر مهارت‌های رهبری را یاد گرفته باشد که بتواند اثرگذاری خود را تقویت کند.»

گرانت اضافه می‌کند: «صرف‌نظر از اینکه چقدر در شغلتان پیشرفت می‌کنید، باید بدانید موفقیت به تنهایی حاصل نمی‌شود. در واقع هرقدر بیشتر بالا بروید، موفقیت شما بیشتر به توانایی‌تان برای موفق‌کردن دیگران بستگی پیدا می‌کند و اگر در پی‌بردن به اینکه مهارت‌های رهبری موثر کدامند، به اندازه فعالیت‌های اجرایی و مالی جدیت و نظم نداشته باشید، توانایی خود را برای موفقیت در کارتان محدود می‌کنید.»

۵- رهبری سازمانی یک «مهارت نرم» نیست و تسلط بر آن یکی از سخت‌ترین کار‌ها است.

در این گفتگو، دین جیمز فرضیه متداولی را که می‌گوید مجموعه مهارت‌های رهبری سازمان «مهارت‌های نرم» (مهارت‌هایی که ذهنی هستند و کمیت آن‌ها را به سختی می‌توان سنجید) هستند، به چالش کشید. فرضیه‌ای که وجود داشت این بود که تسلط پیدا کردن در رهبری سازمان، دشوار است، چون هیچ معادله‌ای وجود ندارد. شما نمی‌توانید یک‌سری اعداد و ارقام را محاسبه کنید و به جواب برسید. هر شرایطی متفاوت است و به سطح هوش هیجانی، نیروی عقلانی و درک میان‌فردی خودش نیاز دارد تا بتوان بیشترین کارآیی را از افراد به‌دست آورد.

اما او می‌گوید: «حالا باید آنچه سال‌ها در این مورد به دانشجویانم گفته‌ام را تغییر دهم. به آن‌ها می‌گفتم باید داده‌های سخت برای مهارت‌های نرم برای شما بیاورم. اما متوجه شدم هیچ داده سختی برای مهارت‌های نرم وجود ندارد. رهبری سازمان خودش جزو مهارت‌های سخت (توانایی‌های قابل آموزشی که کمیت آن‌ها را می‌توان سنجید) است.»