روز اول مدیران تازه‌کار، چالش برانگیزترین دوره مدیریتی این افراد است؛ اگر شما «مدیراولی» هستید با یک الگوی موفق می‌توانید از این چالش عبور کنید. گفت‌وگوی متخصصان مشاوره مدیریت مجله کسب‌وکار هاروارد با سه مدیر تازه‌کار، نشان می‌دهد شروع مدیریت، با استرس «اعتمادسازی در محیط‌کار» همراه است. راه‌حل این مساله، رعایت یک اصل ساده است.
برنامه HBR on Leadership بهترین مطالعات موردی و گپ و گفت با متخصصان تراز اول مدیریت و کسب و کار دنیا را دست چین می‌کند تا به افراد کمک کند اطرافیان خود را شکوفا کنند. رهبری افراد سازمان استرس بسیاری به همراه دارد. اما این استرس اغلب از تصورات اشتباه خودمان نسبت به این نقش ناشی می‌شود.
در این مطلب، ایمی گلو و ایمی برنستین، میزبانان پادکست Women at Work با سه خانم که به تازگی مدیر شده اند، گفتگو کرده اند. این سه مدیر تازه کار صادقانه درباره شگفتی ها، محسنات و چالش‌های مدیریت صحبت می‌کنند.
اگر خود شما یک مدیر تازه کار هستید، در این مصاحبه ایده‌های خوبی برای ایجاد اعتماد بین اعضای تیمتان و دریافت بازخورد به دست می‌آورید. اگر هم هنوز مدیر نشده اید، می‌آموزید چگونه خودتان را برای مدیریت آماده کنید.
ایمی گلو: ایمی برنستین، تو دقیقا ۲۸ سال است که سمت مدیریتی داری. تمام این مدت هم مدیریت افراد را بر عهده داشتی و هم پروژه‌ها را؟
برنستین: بله هردو و این دو جزء لاینفک همدیگر بودند.
گلو: درست است. آن اوایل هیچ وقت احساس کردی بین بر عهده گرفتن مسوولیت یک پروژه و افراد، یکی چالش برانگیزتر از دیگری است؟
برنستین: خب، مدیریت افراد به مراتب چالش برانگیزتر است. فرآیند انجام یک پروژه نقطه آغاز، وسط و پایان دارد و بعد کار تمام است؛ اما مدیریت افراد یک امر پویا و مداوم است و آن حس مسوولیتی که نسبت به رفاهشان در محیط کار احساس می‌کنی، برای من بسیار جدی است.
من می‌خواهم افراد تیمم بخواهند که جزئی از تیم باشند و بخواهند هرروز کارشان را انجام دهند و واقعا به کاری که می‌کنند افتخار کنند و تا جایی که برای پیشرفت و شکوفایی شان نیاز به کمک دارند، کمکشان کنم.
گلو: آن اوایل هم این هدفمندی و بینش را نسبت به خواسته هایت داشتی؟
برنستین: اصلا. آن وقت‌ها کسی راه و رسم مدیریت را یاد نمی‌گرفت و مدیریت را به عنوان حرفه‌ای جدا از مثلا بیرون دادن مجله یا تولید برنامه تلویزیونی نمی‌دیدند.
گلو: درست می‌گویی. آن زمان تمرکز فقط روی نتیجه کار بود نه فرآیند انجامش. در آغاز، چه چیزی برای تو از همه چالش برانگیزتر بود؟
برنستین: روز‌های اول با کوهی از توقعات تازه مواجه می‌شوی که تمرکز روی کار و درک اینکه اینجا چه خبر است را سخت می‌کند؛ اما یادم می‌آید آن اوایل چیزی که بیشتر از همه غافلگیرم کرد این بود که ناگهان فهمیده بودم تا آن زمان یک نفر بودم و باید فقط برای خودم می‌جنگیدم، اما حالا باید با این ذهنیت کنار می‌آمدم که باید برای افرادی که با آن‌ها کار می‌کنم هم بجنگم. چالش برانگیزترین قسمت ماجرا درک این موضوع بود که مسوولیتم بسیار بیشتر شده.
مهمانان امروز ما می‌توانند برآورد واقع گرایانه‌ای از این شرایط به ما بدهند. هر سه نفرشان کمتر از یک سال است که مدیر شده اند. در طول این مدت هم با سختی‌های این کار دست وپنجه نرم کرده اند و به شناخت و درایت فوق العاده‌ای رسیده اند.
تانیا مهندس الکترونیکی در صنعت حمل ونقل عمومی بوستون است. مدی در یک شرکت غیرانتفاعی در لندن تحلیلگر کسب و کار است و گرتا دانشمندی است که در مادرید برای یک استارت‌آپ تکنولوژی اقلیم کل زمین کار می‌کند.
می‌خواهم همین ابتدای کار سوالی از هر سه نفرتان بپرسم. برای ما بگویید چطور مدیر شدید. تانیا لطفا تو شروع کن.
تانیا: بعد از ورودم به صنعت، خیلی زود متوجه شدم که فقط حل مسائل نیست که مرا مجذوب می‌کند؛ بلکه نحوه برخورد و سروکار داشتن با افراد هم برایم بسیار جذاب بود. پس به این نتیجه رسیدم که این حوزه را امتحان کنم. این موضوع را با رؤسایم در میان گذاشتم و زمانی که موقعیتش پیش آمد، با روی باز از آن استقبال کردم.
برنستین: تو چطور مدی؟
مدی: برای من اتفاقی پیش آمد. من شغلم را بر اساس تحصیلات دانشگاهی‌ام انتخاب نکردم. رشته تحصیلی‌ام موسیقی بود و خیلی زود متوجه شدم که قرار نیست در این حوزه فعالیت کنم. وارد حوزه کسب و کار شدم و آرام آرام تسلط بیشتری روی پروژه‌ها پیدا کردم و متوجه شدم از این کار لذت می‌برم و استعداد بسیار خوبی هم در آن دارم. وقتی سمتی که الآن دارم خالی شد، بی دلیل درخواست دادم.
اصلا فکر نمی‌کردم این شغل را به من بدهند؛ چون من برای هر موضوعی همیشه فکر می‌کنم آن قدر که باید صلاحیتش را ندارم. پس برای مصاحبه رفتم و احساس کردم شغل ایده آل من است و تقریبا اتفاقی مدیر شدم.
واقعا چیزی نبود که برایش هدف گذاری و برنامه ریزی کرده باشم؛ اما حالا چند ماهی می‌شود که این شغل را دارم و از آن لذت می‌برم. تا اینجا که خوب پیش رفته است.
برنستین: تو چطور گرتا؟
گرتا: برای من هم تقریبا مثل اتفاقی بود که برای مدی افتاد. سر از یک استارت‌آپ درآوردم و یک دفعه استارت‌آپ رشد کرد و نیاز به مدیر داشت. چندهفته‌ای به من مهلت دادند تا کمی درمورد چم وخم مدیر بودن تحقیق کنم. بعد هم هیات مدیره شرکت بررسی کردند تا ببینند من شخص مناسبی برای مدیریت هستم یا نه.
برنستین: تانیا می‌خواهم از تو بپرسم. چطور خودت را برای این سمت آماده کردی؟ برای تو اتفاقی نبود. تو برای مدیر شدن برنامه ریزی کرده بودی.
تانیا: فکر می‌کنم آماده شدنم برای مدیریت دو بخش داشت. وقتی به مدیرانم اطلاع دادم که به این کار علاقه مندم، کار‌های کوچکی را به من واگذار کردند تا رفع و رجوعشان کنم.
درست است که مسائل کوچکی بودند؛ اما همان کار‌ها این آزادی را به من دادند که ببینم با چنین موقعیت‌هایی چگونه برخورد می‌کنم. مرحله بعد دانش پایه بود. ازآنجا که می‌خواستم مدیر شوم، دوست داشتم دانش پایه ام حسابی قوی باشد. واقعا می‌خواستم وقتی با افراد صحبت می‌کنم بدانم دارم از چه چیزی حرف می‌زنم. اصلا دلم نمی‌خواهد یکی از آن‌هایی باشم که نمی‌دانند چه کار می‌کنند یا به نظر می‌رسد نمی‌دانند اوضاع از چه قرار است.
برنستین: بسیار عالی. مدی تو از بیرون از شرکت برای این سمت انتخاب شدی. بزرگ‌ترین مانعی که با آن مواجه شدی چه بود؟
مدی: با توجه به اینکه من خیلی جوان‌تر از بعضی از اعضای تیمم هستم، فکر می‌کنم بزرگ‌ترین مانعی که با آن مواجه شدم این بود که ثابت کنم توانایی انجام این کار را دارم و برای مدیریت افراد و هدایت تیم به قدر کافی خوب هستم.
من ۵ سال در تیم قبلی ام کار کرده و چند باری ارتقا گرفته بودم؛ پس همه مرا و قابلیت هایم را می‌شناختند و این مشکل وجود نداشت؛ اما اینجا بسیار تحت فشار بودم که ثابت کنم لیاقت مدیریت را دارم.
برنستین: بیایید به مساله اعتمادسازی بپردازیم؛ چون واقعا چالش برانگیز است. یادم می‌آید خودم هم آن زمان که تازه سمتم تغییر کرده بود با آن مواجه شدم. حالا که با مدیریت بیشتر اخت گرفته اید، درباره اعتمادسازی چه چیز‌هایی یاد گرفته اید؟ تانیا نظری داری؟
تانیا: من فکر می‌کنم یک راه ساده برای اعتمادسازی این است که به اعضای تیمت نشان بدهی برایشان احترام قائلی. به این ترتیب احترام هم دریافت می‌کنی. من هم دقیقا مشکل مدی را دارم. اعضای تیمم بین ۱ تا ۳۰ سال از من بزرگ‌تر هستند. یاد گرفته ام که اگر برایشان احترام قائل باشم و این را نشان بدهم، آن‌ها هم به من احترام می‌گذارند و اعتماد می‌کنند. از طرف دیگر، فکر می‌کنم یکی از اصول جلب اعتماد این است که نشان بدهی نیامده‌ای که فقط ثابت کنی تو رئیس هستی و قدرتت را نشان بدهی؛ بلکه آمده‌ای که یاد بگیری.
با این کار هرروزی که سوالی از آن‌ها می‌پرسی، احساس می‌کنند می‌توانند به تو اعتماد کنند؛ چون می‌بینند که حتی اگر ندانی داری چه کار می‌کنی، حاضری به عقب برگردی و از آن‌ها بپرسی درباره آن مساله چه نظری دارند.
برنستین: مدی نظرت درباره رویکرد تانیا چیست؟
مدی: به نظرم خوب است. سوال پرسیدن چیزی است که خود من تبحری در آن نداشتم و کم کم دارم آن را یاد می‌گیرم. اول که آمده بودم فکر می‌کردم نباید سوالی بپرسم، چون خودم باید همه چیز را بدانم. اما واضح است که هر شرکتی اصول خودش را دارد و جور خاصی اداره می‌شود. پس چیز‌های زیادی وجود داشت که نمی‌دانستم و گمانم می‌ترسیدم چیزی بپرسم. اما به نظرم زمانی که سعی دارید رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد بسازید، آن اندازه از روراستی که بتوانید راحت سوالتان را بپرسید و شاید حتی کمی آسیب پذیری الزامی است.
برنستین: به نظر می‌رسد این لزوم آسیب پذیری برای جلب اعتماد چیزی ست که هر سه شما در لحظه و در حین کار یاد گرفته اید. مدی زمانی که مدیر شدی، با چه مساله‌ای مواجه شدی که اصلا آمادگی اش را نداشتی؟ چه کاری بود که متوجه شدی باید حسابی درباره اش فکر کنی؟
مدی: مشکلی که برای من وجود داشت این بود که من آن قدر در یک سطح ثابت کار کرده بودم که عادت داشتم در جریان تمام جزئیات کار باشم. کمی هم وسواس کنترل دارم. واقعا دلم می‌خواهد بدانم همه جا چه خبر است. دوست دارم چشمم به همه چیز باشد.
با این اوصاف زمانی که وارد شدم، تیمم چند پروژه در جریان داشتند و امکان نداشت بتوانم جزئی‌ترین کار‌هایی را روزانه برای پیش برد پروژه انجام می‌دادند، تحت نظر بگیرم. اصلا حاضر نبودم از آن حد از کنترلی که به آن عادت داشتم دست بکشم و به دیگران اعتماد کنم که می‌دانند دارند چه کار می‌کنند. باید کمی عقب می‌کشیدم و تصویر کلی را می‌دیدم و یاد می‌گرفتم به دیگران اعتماد کنم که اوایل واقعا برایم سخت بود.
برنستین: تو چطور تینا؟
تینا: موقعی که این سمت به من پیشنهاد شد، اولین چیزی که گفتم این بود که: «وای چه فکر ترسناکی.» و مانده بودم یعنی این اتفاق واقعی است؟ مدیرم گفت تو از پسش برمی آیی و هر کمکی نیاز داشته باشی، ما اینجا هستیم؛ اما موضوع این بود که من حتی همان لحظه هم می‌دانستم که به صورت روزمره می‌توانم از پس این کار بربیایم.
چیزی که اصلا و ابدا آمادگی اش را نداشتم این بود که دورنمای خاصی در ذهنم باشد و استراتژی بلندمدتی داشته باشم. فکر می‌کنم حتی الان هم همچنان سعی دارم راهم را پیدا کنم و بااینکه همیشه دلم می‌خواست تیمی را رهبری کنم، اصلا آمادگی این بخشش را نداشتم.
برنستین: گرتا زمانی که کارت را شروع کردی، چه جنبه‌ای از مدیریت غافلگیرت کرد؟
گرتا: احتمالا تمامش. حقیقتا نمی‌دانستم باید توقع چه چیزی را داشته باشم. پس همه چیز برایم این‌طور بود که این اتفاق افتاد! چه عالی. بعد این گونه شد، خب! و به همین ترتیب. پس فکر می‌کنم همه چیزش غافلگیرم کرد. هیچ توقع خوب یا بدی نداشتم.
به همین دلیل همه چیز برایم جدید بود. فکر می‌کنم چیزی که بیشتر از همه غافلگیرم کرد این بود که بسیار سخت است مدیر افراد باشی و مدیر کار نباشی. من کار اعضای تیمم را مدیریت نمی‌کنم. چون من درباره کار‌هایی که اعضای تیمم باید انجام بدهند، اطلاعات کمی دارم و هرکدام از آن‌ها کار خودشان را بلدند و از آن طرف من هم به عنوان عضوی از آن تیم کار خودم را دارم.
چیز دیگری که غافلگیرم کرد این بود که بازخورد گرفتن از اعضای تیم برایم سخت است. فکر می‌کنم کارم خوب است؛ چون مردم مرتب می‌گویند نه کارت را خوب انجام می‌دهی و من می‌گویم باشد، عالی. پس همین را ادامه دهیم.
برنستین: فکر می‌کنی مشکل کجاست که نمی‌توانی از اعضای تیمت بازخورد بگیری؟
گرتا: فکر می‌کنم دلیلش این است که من مدیر آن‌ها هستم و ظاهرا واکنش نشان دادن در مقابل کسی که رئیس توست و اختیارات مشخصی دارد کمی سخت است؛ حتی اگر بازخورد دادن در حد مورد کوچکی مثل تائید یا رد مرخصی باشد و این کمی مانع ایجاد می‌کند.
برنستین: مدی درباره چالش بازخورد گرفتن از اعضای تیم و رفع کردنش پیشنهادی برای گرتا داری؟
مدی: خود من به هیچ عنوان این معما را حل نکرده ام؛ اما پیشرفت‌هایی داشته ام. من بر اساس اینکه کجای کار هستند و به چه مقدار حمایتی نیاز دارند، به صورت هفتگی یا دوهفته‌ای یک بار با اعضای تیمم جلسه می‌گذارم. همیشه جلسه را این طور آغاز می‌کنیم که هرکدام از اعضا می‌گویند این هفته چه کاری انجام داده اند که واقعا به آن افتخار می‌کنند و چه کاری را با حمایت من می‌توانستند بهتر انجام دهند؛ مثل موضوعی که اصلا از آن اطلاع نداشتم یا زمانی که به حضورم احتیاج داشتند آنجا نبودم.
با این روش هم می‌توانند به نقاطی که در آن مشکل داشته اند بپردازند و هم موفقیتشان را جشن بگیرند و شاید با این کار حس بهتری به صادق بودن و واکنش نشان دادن و نقد کردن داشته باشند.
برنستین: چه جالب گفتی. به جای اینکه بگویی نظرتان درباره من چیست و کارم چطور است یک سوال خیلی مشخص از آن‌ها پرسیدی که در کدام قسمت کار بیشتری از من ساخته بود. از نظر من مدیریت دو بعد دارد. مدیریت مردم که تا اینجا بیشتر تمرکزمان روی آن بوده و مدیریت پروژه ها.
در مورد دومی، اگر کار به خوبی انجام شود، می‌دانی کارت خوب بوده؛ اما در مقوله اول می‌خواهی خیالت راحت باشد که در طول انجام درست و دقیق پروژه، اعضای تیم انجام دهنده پروژه هم حس خوبی نسبت به کار و همکاری شان داشته باشند و به نتیجه افتخار کنند.
ترجمه: دنیای اقتصاد
منبع: HBR
