اولین نشانه‌های هشدار جنگ اوکراین و روسیه در ژانویه ۲۰۲۲ نمایان شد. تهدید حمله روسیه در صدر خبر‌ها آمد و من و تیمم هر روز تعداد نیرو‌هایی را که در مرز زیاد می‌شدند رصد می‌کردیم. آن زمان برای تعطیلات به جنوب اوکراین سفر کرده بودم و وقتی اخبار را می‌شنیدم، به سناریو‌های اضطراری فکر می‌کردم؛ اینکه از پر بودن باک ماشین مطمئن باشم و برای بدترین اتفاق‌ها برنامه داشته باشم.
به گزارش دنیای اقتصاد، وقتی در اوایل ژانویه به «لویو» (Lviv) برگشتم، با همکارم اندرو یاسینیشین، تصمیم گرفتیم کار روی یک طرح تداوم کسبوکار (BCP) را برای شرکت توسعه نرم افزارمان به نام «رلبز» (Ralabs) که شش سال بود راه اندازی کرده بودیم، شروع کنیم. ما و مدیران هر واحد (توزیع، منابع انسانی، مالی، استخدام و مهندسی) چهار سناریو را خلاصه سازی کردیم که هر کدام بر اساس سطح متفاوتی از حمله روسیه، واکنش اوکراین و ریسک‌های مرتبط با امنیت، زیرساخت کسبوکار و محیط بازار طراحی شده بود.
سپس تصمیم‌هایی را طرح ریزی کردیم که به واسطه رویداد‌های مختلف الزام آور می‌شدند. به عنوان مثال، اگر تعداد نیرو‌های مسلح روس در مرز بیشتر می‌شد، باید ارتباط هفتگی با کارکنان و مشتریان را شروع می‌کردیم و اگر تعدادشان از ۳۰۰هزار نفر فراتر می‌رفت، باید زیرساخت‌های مهم IT را به مکان‌های امن منتقل می‌کردیم.
اخبار را نگاه می‌کردیم تا چالش‌هایی را که مردم و عملیات ما احتمالا با آن روبه رو بود، بهتر بفهمیم و بی وقفه با مشتریان داخلی و بین‌المللی صحبت می‌کردیم تا ببینیم در مورد انجام کسبوکار در اوکراین چه نظری دارند.
در آن زمان، خیلی‌ها فکر می‌کردند ما زیاده روی می‌کنیم. با اینکه طرح جامع تداوم کسبوکار در شرکت‌های بزرگ‌تر عادی است، برای سازمان کوچکی مثل رلبز کمی غیرطبیعی به نظر می‌رسید. اما ما مجبور بودیم احتیاط کنیم. من خودم ذاتا آدم محتاط و بدبینی هستم، اما در آن شرایط حتی خونسردترین و خوش‌بین‌ترین فرد بین ما هم خطر را به طور جدی حس کرده بود.
برنامه ریزی ما وقتی در روز ۲۴ فوریه حمله روسیه به اوکراین رسما شروع شد، نتیجه داد. حدود ۳۰درصد کارکنان را به لهستان و کشور‌های دیگر منتقل کرده بودیم؛ بودجه‌ای برای فعالیت‌های مرتبط با BCP اختصاص داده بودیم؛ سیاست‌های منابع انسانی را برای موقعیت‌های اضطراری مثل تخلیه محلی ایجاد کرده بودیم و یکسری برنامه‌های آموزشی - با موضوعات متفاوت از سلامت روان تا کمک‌های اولیه و مدیریت در شرایط بحران - را اجرایی کردیم تا کارکنانمان احساس آمادگی کامل داشته باشند.
در نتیجه، با اینکه عملکردمان بلافاصله بعد از شروع حمله افت کرد، اما تنها چند هفته بعد، به ۹۰درصد خروجی معمولمان رسیدیم. این روند در طول سال گذشته هم ادامه داشت (حتی اگر بهبود نیافته بود) و فروش به مشتریان جدید و قبلی، چندان تحت‌تاثیر قرار نگرفت. مهم‌تر از همه، توانستیم از کارکنان در یک شرایط خطرناک و ترسناک حمایت کنیم و هر کاری بتوانیم انجام می‌دهیم تا آن‌ها را در امان، باانگیزه و تاثیرگذار حفظ کنیم.
امیدوارم درس‌هایی که در مورد اهمیت برنامه ریزی سناریو، انعطاف پذیری، تصمیم‌گیری و هدایت مشتریان و کارکنان در شرایط ابهام یاد گرفتیم، هم برای دیگر سازمان‌های اوکراینی هنگام مدیریت تیم هایشان در شرایط جنگ و هم برای رهبران سازمانی در دیگر نقاط دنیا در مواجهه با هر بحرانی، مفید باشند.
من و اندرو شرکت توسعه محصول رلبز را در سال ۲۰۱۶ تاسیس کردیم. او مدیرعامل شد و من مدیر ارشد عملیاتی. هر دوی ما قبلا مهندس بودیم و دغدغه‌های این کار را می‌شناختیم و بنابراین شعارمان را «توسط مهند س‌ها برای مهندس ها» در نظر گرفتیم. در اوایل فوریه ۲۰۲۲ تصمیم گرفتیم منحصرا بر مهندسی نرم افزار متمرکز شویم و فهرستی متشکل از بیش از ده‌ها مشتری در اوکراین، آمریکا و اروپا درست کردیم. ۶۷ نیروی تمام وقت داشتیم که ۸۰درصد آن‌ها در اوکراین زندگی می‌کردند و حدود نیمی از آن‌ها خارج از دفاتر مرکزی در لویو بودند. درآمد سالانه شرکت ۴/ ۳ میلیون دلار بود و سالانه ۲۵درصد در سال رشد داشت.
با اینکه کارشناسان سیاسی، رسانه‌ها و مربیان کسبوکار ما به شدت نگران حمله روسیه بودند و ما هم خودمان را برای آن آماده کرده بودیم، با این حال همچنان امید داشتیم این اتفاق رخ ندهد. اما وقتی بالاخره شروع شد، همه چیز تغییر کرد. ساعت ۵ صبح با تماسی از طرف خانواده ام بیدار شدم: جنگ شروع شد. کیف‌های نیاز‌های اولیه را در خودرو گذاشته بودیم و طبق توافقی که با خانواده کرده بودیم، به خانه یکی از اقوام واقع در کوهستان، خارج از شهر لویو رفتیم. برخی دیگر از دوستان و همکارانمان هم از شهر فرار کردند؛ اما خیلی‌ها هم ماندند.
توصیف احساسی که در آن روز داشتیم سخت است. با وجود پیش‌بینی‌ها و آمادگی ها، این اتفاق واقعی به نظر نمی‌رسید. انگار در خواب یا در یک فیلم اکشن که پایان نداشت به سر می‌بردیم. سردرگمی و ناباوری در نهایت جای خودش را به ترس، ناامیدی و عصبانیت داد؛ چون هر چیزی که برایمان عزیز بود امکان خراب شدن داشت. اما همزمان، همه ما در اوکراین مصمم بودیم هر کاری که می‌توانیم برای حفاظت از خانواده، دوستان و کسب‌و‌کارهایمان انجام دهیم.
تیم رهبری رلبز می‌دانست که باید تا حد ممکن آرام و حواس جمع باشد تا طرحی را که درست کرده بودیم اجرایی کنیم و در این بحران از کارکنان حمایت کنیم. دو روز فقط بر اطمینان از ایمن بودن کارکنان متمرکز بودیم: امکان ساعات کاری انعطاف پذیر، کار پاره‌وقت یا مرخصی‌های اضطراری را فراهم کرده بودیم و از کارکنان حمایت مالی و معنوی می‌کردیم تا تغییر مکان دهند.
در روز ۲۸ فوریه، اولین جلسه مجازی همگانی بعد از حمله را برگزار کردیم. هر کدام از یک جا متصل شده بودند: یک عده در جاده، یک عده در دیگر کشور‌های اروپایی و یک عده از زیرزمین خانه هایشان. خوشبختانه، BCP ما دقیقا خلاصه وار گفته بود چه کار باید بکنیم و توضیح آن برای تیم آسان بود.
به دنبال سیاست‌های منابع انسانی که ایجاد کرده بودیم، مجوز کار پاره وقت یا کار منعطف در مدت طولانی‌تر داده شد. به همه مشتریان ایمیل زدیم و توضیح دادیم که ممکن است گاهی به توسعه دهندگان شرکت دسترسی نداشته باشند یا تماس با آن‌ها غیرقابل پیش‌بینی باشد. به‌جای آن، سیستم پشتیبانی از مشتریان را به صورت ۲۴ساعته فعال کردیم که هشت پرسنل ما که خارج از اوکراین زندگی می‌کردند، مسوول آن بودند تا پشتیبانی فنی سریع را به هر کسی که نیاز اضطراری داشت، ارائه کنند. همچنین بودجه‌ای برای ژنراتور برق و وای‌فای استارلینک اختصاص دادیم تا وقتی روسیه به زیرساخت‌ها حمله کرد، همه کارکنان ما برق و اینترنت داشته باشند.
شاید به خاطر اینکه از هفته‌ها قبل از شروع حمله روسیه به صورت روتین طرح‌های احتمالی را به روزرسانی می‌کردیم و در مورد آن‌ها با مشتریان ارتباط برقرار می‌کردیم، بعد از آن شاهد درک و حمایت کاملی از طرف آن‌ها بودیم - حتی با وجود اینکه در هفته‌های نخست، نمی‌توانستیم خدمات درست و بی نقصی به آن‌ها بدهیم. هیچ‌کدام از مشتریانمان را از دست ندادیم و حتی توانستیم مشتریان جدیدی هم جذب کنیم.
در ماه‌های بعد، خودمان را با این نرمال جدید تطبیق دادیم. از نظر عملیات، با توجه به اینکه ما یک شرکت تکنولوژی هستیم و در دوران پاندمی هم دورکاری کرده بودیم، مشکلی با استفاده از ابزار‌های ارتباطی مجازی وغیرهمزمان نداشتیم.
فروش در داخل خود اوکراین، به خاطر اختلالات کسبوکار به میزان قابل‌توجهی کندتر از معمول شده بود و مجبور بودیم هزینه‌ها را کاهش دهیم. به‌جای تعدیل نیرو، افزایش حقوق‌ها را محدود کردیم و از برخی مشتریان خواستیم پیش پرداخت داشته باشند؛ و با اینکه برخی مشتریان بین‌المللی ما در ابتدا برای قرارداد بستن مردد بودند و می‌خواستند ببینند نتیجه زودهنگام جنگ چه می‌شود، BCP ما به آن‌ها کمک کرد بر این ترسشان غلبه کنند.
تابستان که شد، جریان درآمدی ما به ثبات رسید و تیم مدیریتی ما جلسات برای تعیین استراتژی با نگاه رو به جلو - به جای مدیریت بحران - را شروع کرد. با وجود اینکه جنگ ادامه پیدا کرده بود، به دنبال رشد مستمر بودیم و بنابراین بیشتر در برنامه‌های توسعه و یادگیری سرمایه‌گذاری کردیم، یک وب‌سایت بازاریابی به روزرسانی‌شده راه اندازی کردیم و یک طرح تحول داخلی را برای انجام عملیات به زبان انگلیسی تکمیل کردیم، چون بخشی از استراتژی بلندمدت ما برای بین‌المللی‌تر شدن بود.
پاییز همان سال بازبینی در برخی اجزای BCP و عملیات آن را شروع کردیم: تصمیم گرفتیم به روزرسانی‌های هفتگی برای مشتریان را متوقف کنیم، چون بیش از حد بود؛ یک دفتر دوم اجاره کردیم تا نیرو‌هایی را که اضافه کردیم بودیم در آن جای دهیم؛ فضا‌های کاری اشتراکی را افزایش دادیم؛ برای تهیه ژنراتور و استارلینک یک رویکرد وام‌محور اتخاذ کردیم تا کارکنان پشتیبانی قوی تری از زیرساخت‌های اینترنتی داشته باشند. همچنین فعالیت‌های بشردوستانه شرکت را توسعه دادیم؛ از جمله برگزاری یک حراجی از آیتم‌های اهداشده که ۱۰هزار دلار برای سازمان‌های داوطلب جمع شد.
جنگ هنوز تمام نشده و من و تیمم در بطن این بحران، در حال یادگیری هستیم. اما چهار عامل کلیدی، تاکنون به رویکرد ما کمک کرده و می‌تواند برای دیگر رهبران کسبوکار که با ریسک‌ها و بحران‌های مشابهی مواجهند، مفید باشد.
در طول یک سال گذشته، اول از همه یاد گرفتم همیشه باید برای بدترین‌ها آماده بود و این خیلی مهم است. وقتی BCP را آماده می‌کردیم، فکر نمی‌کردیم یک جنگ تمام‌عیار در انتظارمان باشد، اما باز هم سوالاتی را مثل «اگر کارکنان به سرعت مجبور به تغییر مکان شوند چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر برق قطع شود چه می‌شود؟ اگر بمباران‌ها لویو را غیرقابل سکونت کنند چه؟» برای خودمان مطرح می‌کردیم. بعد برنامه‌های پیش‌بینی‌نشده را توسعه دادیم و جلسات و آموزش‌های آگاهی دهنده برگزار کردیم. به عنوان مثال، برای مقابله با ریسک حملات سایبری، اقداماتی انجام دادیم تا از داده‌های مشتریان و از سیستم‌های ابری خودمان محافظت کنیم.
برای مقابله با ریسک‌های مرتبط با استخدام و حفظ نیروها، بودجه اضافه‌ای را برای دستمزد‌ها در نظر گرفتیم، روی حمایت از سلامت روان کارکنان و جلوگیری از فرسودگی آن‌ها سرمایه‌گذاری کردیم و استخدام‌های بین‌المللی را توسعه دادیم.
پیش‌بینی کردن همه سناریو‌ها غیرممکن است و منابعی که برای کاهش ریسک‌ها صرف می‌کنید باید متناسب با احتمال وقوع و مقیاس آن‌ها باشد. من همچنان نگران رویداد‌های غیرمحتمل مثل جنگ هسته ای، فروپاشی کامل اقتصاد اوکراین، یا نیاز به انتقال کل تیم به یک کشور دیگر هستم.
رهبران کسبوکار با در نظر گرفتن سناریو‌های متعدد - از محتمل‌ترین تا غیرمحتمل‌ترین - و آماده شدن برای هر کدام از آن‌ها به طوری که واقعا ممکن است اتفاق بیفتند، می‌توانند حتی در بدترین شرایط، خودشان را در موقعیت موفقیت قرار دهند.
مطمئنا، برنامه ریزی سناریو‌محور موثر، به ذهنیتی نیاز دارد که به اندازه کافی منعطف باشد تا در نهایت با هر چیزی سازگار شود.
به‌عنوان مثال، در اوایل سال ۲۰۲۲ ما هدف رشد ۳۵ درصدی برای هر سال تعیین کرده بودیم. بعد از حمله روسیه، تصمیم گرفتیم این هدف را موقتا تعلیق کنیم و بر وفق دادن کسب‌و‌کارمان با واقعیت جدید متمرکز شویم.
همچنین استراتژی استخدام را تغییر دادیم تا نسبت به برنامه ریزی اولیه، افراد بیشتری را در سطح بین‌المللی جذب کنیم. ساعات کاری انعطاف پذیر را در کل سازمان عادی سازی کردیم. از تیم مدیریتی گرفته تا کارکنان سطوح پایین تر، آمادگی داشتیم تصمیم‌های فنی و استراتژیک خود را در هر زمانی بازبینی کنیم و هر وقت لازم بود خودمان را با شرایط جدید وفق دهیم.
تصمیمی که امروز گرفته نشود، فردا دو برابر هزینه دارد. جنگ من و تیمم را مجبور کرد تصمیم‌های سخت بی‌شماری بگیریم و من یاد گرفتم این تصمیم‌ها را به تاخیر نیندازم. گاهی اوقات هزینه به تاخیر انداختن کار‌ها جبران ناپذیر است: کسانی که قبل از هدف قرار گرفتن زیرساخت‌های برق ژنراتور خریداری کرده بودند، یک‌سوم کمتر از کسانی که یک یا دو ماه صبر کرده بودند پول پرداخت کردند. به محض اینکه جنگ شروع شد، یک تصمیم سخت و غیرعادی گرفتیم تا حقوق‌ها را ثابت نگه داریم. اگر این کار را نمی‌کردیم، برای سرمایه‌گذاری در ژنراتورها، تغییر مکان کارکنان و هزینه‌های دیگر، پول کم می‌آوردیم.
به طور معمول، تصمیم‌گیری طبق نظر اکثریت، یک کار فانتزی برای زمان صلح است. در بحران‌ها، رهبران کسبوکار باید از مشارکت و همکاری دیگران استقبال کنند، اما در نهایت مجبورند خودشان گزینه درست را برای تیم و برای کل کسبوکار انتخاب کنند و به آن پایبند باشند.
در نهایت، وظیفه اصلی رهبری سازمانی حمایت از مشتریان و کارکنان است؛ حتی اگر در شرایطی باشد که خودش دچار ترس و ابهام شده است. این موضوع با یادآوری هرم نیاز‌های مازلو شروع می‌شود: در پایین هرم، احساس امنیت بعد از نیاز‌های روانی می‌آید. وقتی جنگ شروع شد، من و تیمم منحصرا بر آن متمرکز شدیم.
در این شرایط سخت، همدلی و هوش هیجانی هم برای اعتمادآفرینی و تضمین روابط بلندمدت، ضرورت بیشتری پیدا می‌کند. بنابراین، به جای اینکه فکر کنم کارکنان یا مشتریان من همان شرایطی را دارند که من هم دارم، سعی می‌کنم تجربیات، چالش‌ها و چشم انداز‌های آن‌ها را جداگانه بدانم.
علاوه بر اینها، ابهام جنگ می‌تواند به استرس، ترس و عدم‌تعهد منجر شود. رهبران سازمانی می‌توانند با کمک به حل درگیری‌های داخلی، ارتباطات شفاف و همزمان اجتناب از هراس افکنی غیرضروری و انجام اقداماتی برای حفظ انگیزه کارکنان، با این ریسک‌ها مقابله کنند.
برای رهبر یک سازمان بودن، هنوز چیز‌های زیادی مانده که باید یاد بگیرم. اما اگر چیزی هم نباشد، سعی می‌کنم کار‌هایی انجام دهم که بتوانم هر روز به آن‌ها افتخار کنم؛ از تربیت کارآفرینان جوان در جوامع استارت‌آپی محلی گرفته تا سازمان‌دهی رویداد‌های خیریه. اگر بخواهم از تجربه ام در دوران پاندمی و جنگ بگویم، فکر می‌کنم سه ماه طول می‌کشد تا یک کسبوکار بتواند خودش را با شرایط جدیدی که قبلا به آن فکر نمی‌کرده، تطبیق دهد؛ بنابراین اگر امروز کسی از من بپرسد که آیا باید کسب‌و‌کاری را در اوکراین شروع کرد یا نه، می‌گویم چرا که نه؟
با وجود همه چالش ها، کسب‌و‌کار‌ها باید به رشدشان ادامه دهند و افراد باید الهام بخش دیگران باشند.
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
