David J. Collis: کارآفرینان سنتی و شرکت‌های بزرگ ممکن است از دو جا ضربه بخورند و بازار خود را از دست بدهند. این گروه از مدیران معمولا تکنولوژی‌های جدید را دست‌کم می‌گیرند و در تطبیق با سلیقه به‌روز مشتریان، ناتوان می‌شوند. این دسته، برخلاف شرکت‌های نوپا، دنبال «حفظ وضعیت» و دلگرم به مزیت‌های قدیمی هستند. شرکت‌های موفق درس‌هایی برای هر دو دارند.
این روزها به دلیل نوسانات وعدم قطعیتی که در جهان حکمفرما شده، تعیین استراتژی ارزش‌آفرین که وظیفه مدیر ارشد است، از همیشه سخت‌تر شده. شرکت‌های بزرگی که شاید دهه‌ها بازار را در تسخیر خود داشتند این روزها ممکن است توسط شرکت‌های نوپا و جوان غافلگیر شوند یا از تکنولوژی‌های جدید عقب بمانند یا از رقبایی که با سلیقه مشتری‌ها سازگارترند، شکست بخورند.
اکثر اوقات، دلیل این شکست‌ها این است که رویکرد مدیر ارشد نسبت به استراتژی، جامع نیست. در بسیاری از شرکت‌های جوان و خلاق، مدیران ارشد خوب بلدند با پاسخ به نیازهای تامین‌نشده مشتری‌ها، ارزش «بیافرینند» اما هنوز تحلیل بلد نیستند که بدانند برای «حفظ» ارزش، چه باید کرد. گاهی هم، موفقیت اولیه کسب‌وکار، فریبشان می‌دهد. به سرعت رشد می‌کنند و بیش از حد خود را گسترش می‌دهند و فراموش می‌کنند روی قابلیت‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که مزیت رقابتی‌شان را در بلندمدت حفظ کند.
رهبران کسب‌وکارهای سنتی نیز، مرتکب اشتباهات متفاوتی می‌شوند: از دست کم گرفتن اهمیت مدل‌ها و تکنولوژی‌های جدید در ارزش‌آفرینی گرفته تا ناتوانی در تطبیق با تغییر سلیقه مشتری. آن‌ها یا قسمت‌هایی از «دورنمای کامل استراتژی» را نمی‌بینند یا وابستگی متقابل این بخش‌ها به هم را درک نمی‌کنند.
استراتژی باید این موارد را در خود جا دهد: ۱. انتخاب‌هایی هماهنگ، درباره مدل کسب‌وکار با بالاترین پتانسیل ارزش‌آفرینی برای مشتری ۲. جایگاه رقابتی‌ای که حتی‌المقدور، بخشی از آن ارزش را حفظ کند. ۳. فرآیندهای اجرا که همواره با تحولات، وفق پیدا کنند و قابلیت‌های لازم برای درک ارزش در بلندمدت را تقویت کنند. مدیران ارشد باید راهی پیدا کنند تا همه این عناصر با هم ادغام شوند. به این منظور باید این اقدامات را انجام دهید:
برای شناسایی فرصت‌ها باید همواره تحولات دنیای بیرون را بررسی و تحلیل کنید، از پیشرفت تکنولوژی گرفته تا تحولات جمعیتی، فرهنگی، ژئوپلیتیکی، بیماری‌ها و موضوعات داغ. این ترندها و تحولات، فرصت‌هایی ایجاد می‌کنند که شرکت‌ها می‌توانند از آن بهره‌مند شوند. مثلا پاندمی کرونا، باعث شده بسیاری از فرصت‌ها در حوزه‌هایی مثل پزشکی از راه دور و آموزش آنلاین، با سرعت بیشتری گسترش پیدا کنند.
برای تبدیل یک فرصت به استراتژی، مدیران باید مدل کسب‌وکاری طراحی کنند که ارزش خدمات و محصولات آن‌ها را به حداکثر برساند. این مدل باید «کاری که باید انجام شود» را برای مشتری‌ها شرح دهد و همزمان، ترغیبشان کند که برای خدمات یا محصول مورد نظر، پول دهند. این مدل همچنین باید پیکربندی دارایی‌ها را نیز مشخص کند: تکنولوژی‌ها، کانال‌های توزیع و… که به کار می‌روند تا محصول، تولید و ارائه شود. همچنین باید نشان دهد که ارزش تولید شده چطور بین طرفین این بازی تقسیم می‌شود.
این نیازمند تعیین یک جایگاه رقابتی قدرتمند است. به این منظور، مدیر ارشد باید سه چیز را ارزیابی کند:
۱. جذابیت صنعت: یک صنعت تنها در صورتی جذاب است که ساختارش اجازه دهد به بازگشت معقول سرمایه برسید.
۲. جایگاه‌یابی رقابتی: راه ایجاد مزیتی که شما را به لحاظ بازگشت سرمایه از دیگران متمایز کند این است که یک ارزش پیشنهادی منحصر به فرد برای یک گروه مشخص از مشتریان شناسایی و فعالیت‌ها را به‌طور مشخص و دقیق، تعیین کنید.
۳: تعامل رقابتی: برای سنجش پایداری هر مزیتی، باید پیش‌بینی کنید که تعاملات میان رقبا چطور پیش خواهد رفت. در اینجا، رویکردهای رفتاری و تئوری بازی به کارتان خواهد آمد.
برای حفظ ارزش، باید نحوه اعمال استراتژی را دائما تغییر و تطبیق دهید. متناسب با تحولات بیرون، فعالیت‌ها را تغییر دهید و قابلیت‌های جدید ایجاد کنید. این به معنای تغییر فرمول کلی استراتژی نیست بلکه به معنای ایجاد تغییرات تدریجی در پاسخ به واقعیت‌های جدید است.
انتخابات استراتژیک یک شرکت و تعاملاتش با رقباست که نهایتا عملکرد مالی، منابع و قابلیت‌هایش را تعیین می‌کند. تعیین استراتژی که یک دورنمای کلی را شامل شود، یک فرآیند خطی نیست بلکه ادامه‌دار و تکرارشونده است. عملکرد خوب، باعث می‌شود که مهارت‌های خود را تجدید کنید و مهارت‌ها و منابع خود را گسترش دهید، که همین کمک می‌کند فرصت‌های جدید پیدا کنید و با انتخاب‌های استراتژیک، به تغییرات بیرونی پاسخ دهید.
مدیران شرکت‌های بزرگ و جا افتاده، معمولا بیش از حد روی حفظ ارزش تمرکز دارند و زیاد به راه‌های جدید ارزش‌آفرینی و لزوم تکامل فعالیت‌ها و قابلیت‌ها در مرور زمان، توجهی ندارند. یکی از دلایلش این است که رویکردهای متمرکز بر حفظ استراتژی، در صنایع باثبات و شرکت‌های جاافتاده، همواره موفق بوده و جواب داده و در نتیجه، به بخشی از فرآیند استراتژی تبدیل شده. اما مدیران ارشد شرکت‌های جوان باید از خود بپرسند: «آخرین باری که در فرآیند استراتژی سالانه‌مان به یک ایده جانانه رسیدیم، کی بود؟ یک ایده مثل تاکسی اینترنتی یا موبایل بانک؟ ایده‌ای که با آن بازار را زیر و رو کرده باشیم؟»
اگر نگاهی به ارزشمندترین شرکت‌های ایالات متحده در سال‌های اخیر کنید، خواهید دید که هر جا موفقیتی بوده، صحبت از کشف مدل‌های کسب‌وکار جدید و پاسخ به نیازهای تامین نشده یا ناشناخته مشتری‌ها در میان بوده. این شرکت‌ها زمانی که تاسیس شدند، اصلا رقیبی نداشتند که بخواهند از آن‌ها جلو بزنند چون کسب‌وکاری که راه انداختند، قبل از آن‌ها اصلا وجود نداشته.
خبر خوب برای شرکت‌های قدیمی این است که پیدایش رویکردهای جدید، قرار نیست کسب‌وکار آن‌ها را از بین ببرد. در واقع، آن‌ها اگر یک نگاه جامع نسبت به مقوله استراتژی داشته باشند، خواهند دید که آن مدل‌ها، فرصت‌های جذابی ارائه می‌کنند چون ارزش بیشتری می‌آفرینند.
مثلا، آیا شما ترجیح می‌دهید یک بار، یک محصول فیزیکی را به مشتری بفروشید یا یک رابطه بلندمدت با مشتری داشته باشید که ارزش بیشتری برای مشتری بیافریند و سود بیشتری برای شما؟ بعضی از شرکت‌های قدیمی فهمیده‌اند که مورد دومی، همان فرصتی است که مدل‌های جدید کسب‌وکار که غالبا دیجیتال هستند، ارائه می‌کنند. البته به عنوان یک شرکت قدیمی، نیازی نیست به تمام مدل‌های جدید کسب‌وکار، واکنش نشان دهید، بلکه باید نسبت به شناسایی پتانسیل‌های ارزش‌آفرینی مدل‌ها، یک رویکرد استراتژیک داشته باشید و سپس، با پیش‌بینی نتیجه رقابت میان مدل‌های جایگزین، ببینید آیا یک مدل جدید، ارزش پیگیری دارد یا نه.
مثلا با استفاده از ابزارهای جدید، می‌شد «گرایش مشتری به تماشای آنلاین فیلم» را پیش‌بینی کرد. این روش، هم راحت‌تر است و هم ارزان‌تر و تعجبی ندارد که حالا همه دارند بابت اشتراک ماهانه تماشای فیلم، پول می‌دهند.
اما همیشه هم این‌طور نیست که مدل‌های جدید، از قدیمی‌ها بهتر باشند. مثلا یک تحلیل مشابه نشان می‌دهد که مدل کسب‌وکار آنلاین آمازون، هرگز کاملا جای والمارت را نمی‌گیرد. وقتی این دو را با هم مقایسه می‌کنیم، می‌بینیم که مدل آمازون، در ارائه طیف وسیعی از کالاها و ارسال به در خانه، مهارت دارد در حالی که والمارت، دسترسی سریع برای تعداد محدود کالاها در فروشگاه را فراهم می‌کند. هر یک از این دو، تقاضای دو سلیقه مجزا یا نیاز مشتری‌ها در دو شرایط متفاوت را تامین می‌کنند پس هیچ‌گاه، یکی از این دو، باعث حذف آن یکی نمی‌شود.
کارآفرینان که بابت شناسایی فرصتی که از چشم بقیه پنهان مانده، هیجان دارند، معمولا از یک نکته غافلند: مدل کسب‌وکارشان، هرچه ارزش بیشتری بیافریند، رقیبان بیشتری نیز بر سر راهشان قرار خواهد گرفت. روش تماشای آنلاین ویدئو که نخست توسط نتفلیکس اجرا شد، پس از مدتی توسط بسیاری از شرکت‌های معتبر نیز کپی شد، مثل دیزنی. و این تنها محدود به حوزه سرگرمی نیست و در بسیاری از صنایع دیده می‌شود.
کارآفرینان که غرق شادی از موفقیت اولیه خود هستند، معمولا به سرمایه‌گذاری‌ای دلگرمند که شاید هیچ‌وقت بازگشت سرمایه معقولی برایشان نداشته باشد. مثلا پیام‌رسان واتس‌اپ حالا چندین رقیب دارد اما مالک آن، یعنی فیس‌بوک، هنوز نتوانسته از ۲ میلیارد کاربرش، پول دربیاورد.
وقتی شرکتی به دنبال موفقیت و سبقت از رقبا از طریق یک مدل جدید کسب‌وکار است، باید سه عنصر دورنمای استراتژی را حتما در نظر داشته باشد: یعنی جذابیت بازار، جایگاه‌یابی رقابتی و تعامل رقابتی. یکی از حوزه‌هایی که اخیرا روی بورس آمده و سوژه خبرها شده، ماشین‌های الکتریکی است و شرکتی که در این حوزه، از همه بیشتر در سرخط خبرها بوده، تسلاست. این شرکت قطعا توانست یک مدل کسب‌وکار جذاب را شناسایی کند اما هنوز معلوم نیست که آیا بتواند از آن پولی دربیاورد و به بازگشت سرمایه برسد یا نه. اگر یک شرکت تا این حد برای مشتری ارزش می‌آفریند، چرا نباید به پول و بازگشت سرمایه برسد؟ جوابش اینجاست: تاثیری که یک مدل کسب‌وکار جذاب، روی دو جنبه دیگر دورنمای استراتژی دارد چقدر است؟
برای ارزش‌آفرینی، یک شرکت باید در صنعتی با یک ساختار جذاب و دارای یک مزیت رقابتی پایدار باشد. متاسفانه، صنعت خودروی الکتریکی آینده، بسیار شبیه صنعت خودروی امروز است. همه خودروسازان دارند وارد این حوزه می‌شوند. حتی یک شرکت تولید جاروبرقی هم واردش شده. و با توجه به اینکه موانع زیادی برای ورود به حوزه خودروهای الکتریکی وجود ندارد، ممکن است در آینده شرکت‌های دیگری نیز ورود کنند (طراحی این خودروها آسان و تعداد قطعاتشان کم است). پس هرچه استفاده از این خودروها زودتر جا بیفتد، ورود رقیبان به این حوزه سریع‌تر اتفاق خواهد افتاد و جذابیت این بازار نیز سریع‌تر از بین خواهد رفت.
از طرف دیگر، معلوم نیست که آیا تسلا مزیت رقابتی پایدار دارد یا نه. شاید امروز داشته باشد اما طراحی و مهارت مهندسی‌اش به زودی توسط شرکت‌های مطرحی مثل پورشه و بنز به چالش کشیده خواهد شد. تسلا از سوی دیگر، نتوانسته ارزش را حفظ کند و دلیلش، شاید ناتوانی در اجرای موثر استراتژی باشد.
وقتی دائم با فرصت‌های متغیر مواجهید، کشف مدل‌های جدید و جایگاه رقابتی متمایز، به تنهایی نمی‌تواند ضامن موفقیتتان باشد. برای حفظ ارزش در بلندمدت، باید میان چابکی و کنترل، توازن ایجاد کنید. چطور؟ باید به تیم‌ها آزادی عمل دهید تا تنظیمات جدید را امتحان کنند و همزمان، در قابلیت‌های مورد نیاز آینده، سرمایه‌گذاری کنند. مشکل شرکت‌های جا افتاده، ایجاد یک جایگاه رقابتی جدید نیست، بلکه ادامه فعالیت‌های کارآفرینی و بهبود ادامه‌دار و تدریجی است. این روزها نقش مدیر در استراتژی، محدود به تغییر فعالیت‌های عملیاتی است، نه یک فرآیند مدیریت تغییر برای اعمال یک استراتژی جدید.
وقتی یک فرصت یا تحول جدید ایجاد می‌شود، مثل پاندمی که تقاضای تحویل غذای آنلاین را افزایش داد، معمولا هم شرکت‌های نوپا و هم شرکت‌های قدیمی با ده‌ها سوال بی‌جواب مواجه می‌شوند. تغییر را از کجا شروع کنند؟ آیا منو را کاملا تغییر دهند؟ آیا طراحی رستوران را عوض کنند؟
راه‌حل پیشنهادی برای هر دو گروه، اجرای پروژه‌های اکتشافی و اتخاذ یک رویکرد استراتژیک است که به تیم‌ها اجازه دهد امتحان و تجربه کنند، البته با مرزها و محدودیت‌هایی که توسط مدیر مشخص می‌شود. هر پروژه اکتشافی باید یک فرآیند مشخص و هدفدار، زمان‌بندی، معیار و نقاط سنجش داشته باشد. ضمنا، رهبران نباید خود را وارد جزئیات این پروژه‌ها کنند چون زیادی برایشان خسته‌کننده می‌شود. اما این پروژه‌ها شامل چه اجزایی هستند؟ چگونه به اجرا درمی‌آیند؟ چه کسی مسوول اجرای آن‌هاست؟ منبع اصلی مزیت رقابتی و عامل تعیین‌کننده موفقیت بلندمدت چیست؟
در بخش بعدی این مقاله علاوه بر پاسخ به این سوالات، به بررسی مفهوم «مکانیزم کنترل»، نبردهای «بردنی» و نقاط پنهان دورنمای استراتژیک خواهیم پرداخت و لزوم ادغام جنبه‌های مختلف این دورنما را بررسی خواهیم کرد.
منبع: HBR
مترجم: مریم مرادخانی- دنیای اقتصاد
