هاروارد بیزینس ریویو- سابینا نواز؛ ما داستان‌سرایانی قهار هستیم. داستان‌هایی تخیلی برای خودمان تعریف می‌کنیم تا به خودمان انگیزه بدهیم که کار‌های زیادی را در اندک‌زمانی انجام بدهیم.
فهرست وظیفه‌ها را با سرعت پشت سر هم یادداشت می‌کنیم و مطمئنیم که می‌توانیم همه‌شان را در یک روز کاری استاندارد تمام کنیم. با این‌همه، در پایان روز، حیرت‌زده می‌بینیم که کار‌ها ناتمام باقی مانده و باید با شتاب سر و ته کار‌ها را به هم بیاوریم. این‌طور نیست که بخواهیم عمداً خودمان را گول بزنیم، اما با وجود تجربیاتی که پیش از این داشته‌ایم، موتور‌های پیشگویی‌مان در لحظه درست کار نمی‌کنند و خاطرمان جمع است که می‌توانیم در یک روز عادی به چیزی فوق‌العاده دست یابیم.
به سرزمین ذهنیت جادویی خوش آمدید. ما همگی در تعقیب غول زمانِ نامحدود و آزاد به این سرزمین رفته‌ایم. خودمان را قانع می‌کنیم که هیچ ضرری در برنامه‌های زیادی جاه‌طلبانه وجود ندارد، چون کمکمان می‌کنند بهتر از حد انتظار کار کنیم. مخصوصاً در دورکاری، مجاب شده‌ایم که لازم است با کار افراطی ارزشمان را به دیگران نشان بدهیم. بااین‌حال، وقتی به ذهنیت جادویی تن می‌دهیم، ممکن است باعث ناامیدی دیگرانی شویم که به ما اتکا کرده‌اند، به ضرب‌الاجل‌ها نرسیم، حس کنیم کم آورده‌ایم و اشتیاقمان را از دست بدهیم.
رهانیدن خودمان از خیال‌پردازی دربارۀ زمانْ کار پیچیده‌ای است. رؤسایمان خوششان می‌آید که با شنل قهرمانی ظاهر شویم و وقتی کار را تحویل می‌دهیم، سخاوتمندانه به ما پاداش می‌دهند. اما در نهایت، هر قهرمانی زودتر از چیزی که تصور می‌کنیم، از پا می‌افتد.
فرانچسکا را در نظر بگیرید که محققی در یک شرکت برجستۀ زیست‌فناوری است. او یک راهنمای فکری سرشناس و ناشری پرکار در حوزۀ خودش به حساب می‌آید. همچنین باید گفت که همکار ارزشمندی برای بسیاری از همکارانش و مربی ده‌ها زن در اوایل کارشان است. به این‌ها اضافه کنید که برنامۀ بی‌وقفۀ سخنرانی در کنفرانس‌ها را رها نمی‌کند و از برادرزاده‌ای با مشکل جسمی شدیدی هم حمایت می‌کند.
اگرچه فرانچسکا به کارش افتخار می‌کند، متوجه است که هیچ زمانی برای بعضی از مسئولیت‌های مدیریت افراد، ورزش یا برنامه‌ریزی برای تشکیل خانوادۀ خودش ندارد. فرانچسکا آرزومندِ برنامه‌ای واقع‌بینانه‌تر است. وقتی کار با هم را شروع کردیم، به‌تدریج متوجه شد که زیر بار بدهیِ زمانی سنگینی است، زیر بار تعهد بیش‌ازحد، و غرق در کار و دچار کمبود منابع. نه‌تنها سلامتی و روابط فردی‌اش لطمه می‌دید، بلکه همکارانش مأیوس و آزرده بودند، زیرا به طور نامتناسبی انجام بخش بیشتری از کار مشترکشان بر دوش آن‌ها می‌افتاد.
الگو‌های تعهد بیش‌ازحد فرانچسکا پنج رُکن ذهنیت جادویی او دربارۀ وقتش را فاش کرد، دام‌هایی که بسیاری از مراجعانم درونشان گیر می‌افتند. ما برای هر کدام پادزهری تعریف کردیم.
فرانچسکا وسوسه شده بود که به موقعیت جذابی بله بگوید و با وجود صد‌ها ساعت کاری که داشت، ریاست کنفرانسی بین‌المللی را بر عهده بگیرد. حرفش این بود که بار زیادی که الآن بر روی دوشش هست موقتی است و به سه پروژه‌ای اشاره کرد که تقریباً رو به اتمام بودند، درحالی‌که به سیل بی‌پایان درخواست‌های جدید اعتنایی نمی‌کرد.
بعید بود فرانچسکا حجم کارش را که شبیه به خط مونتاژش پشت‌سرهم بود برای یک سال متوقف کند تا این کنفرانس را اداره کند. اگر شما هم مثل فرانچسکا تسلیم این خیالبافی شایع می‌شوید، پروژه‌های اصلی خودتان را در سال گذشته بی‌طرفانه بازبینی کنید. کدامشان برنامه‌ریزی‌شده و کدامشان از روی فرصت‌طلبی بوده است؟
این کار تصویری واقع‌بینانه‌تر ترسیم می‌کند که تقویم آیندۀ شما چقدر پر خواهد بود و کمک می‌کند تأثیرگذارترین کار‌ها را اولویت‌بندی کنید و در مورد بقیۀ کار‌ها از نو تصمیم بگیرید، چه با نه گفتن، چه با پایین‌آوردن انتظارات و چه با درخواست کمک.
تجربهْ آموزگاری فرزانه است، اما همراه با آهنگ تغییرات ما، چالش‌های بیشتر همراه با ریسک‌های جدید ظاهر می‌شوند. فرانچسکا این باور را به خود القا کرده بود که پروژۀ جدید سریع‌تر از پروژۀ قبلی پیش می‌رود، اما در نهایت، شب‌های بیشتری تا دیروقت کار می‌کرد.
او بالأخره متوجه شد که انواع مشخصی از پروژه‌ها، با وجود تخصص و برنامه‌ریزی، ۲۰ درصد بیشتر از مدت تخمینی زمان می‌برند. او یاد گرفت یک ضربه‌گیر ایجاد کند و بعد حتی زمان بیشتری به عنوان ضربه‌گیر ثانویه اضافه کند. برای مثال، اگر فکر می‌کرد نوشتن سفارشی دو روز طول می‌کشد، یک نیم‌روز به تخمینش می‌افزود. به‌جای قول تحویل در سه‌شنبه، زمان تکمیل کار را ظهر چهارشنبه تخمین می‌زد و متعهد می‌شد آن را تا پایان روز پنج‌شبه برساند.
شواهد نشان می‌دهد که ایجاد ضربه‌گیر کمکتان می‌کند واقع‌بینانه‌تر پیش‌بینی کنید و دورتر بردن زمان تحویل، جایی برای اتفاق‌های غیرمنتظره باز می‌گذارد، استرس را کم می‌کند و زمانی برای بخش‌های دیگر زندگیتان فراهم می‌کند.
میل ما به جلب رضایت دیگران، مانعی بزرگ برای دید واقع‌بینانه به زمان ایجاد می‌کند. تصدیق رئیس یا تأیید همکاران پاداش‌هایی بیرونی هستند تا آدم توانمندی باشیم که هر کسی باور دارد می‌تواند رویمان حساب باز کند. این حس دوپامین زیادی با خودش دارد و باعث می‌شود وقتی وظایف جدیدی برای تقبل‌کردن هست، دستمان را بالا ببریم و اعلام آمادگی کنیم.
به‌جای پذیرفتن سریع وظایف، ابتدا در نظر داشته باشید همکارانتان در پایان کار چه احساسی خواهند داشت اگر کار قابل‌قبولی ارائه ندهید، باعث تأخیر در کار اعضای تیم بشوید یا به این فکر کنید که چه حالی خواهید داشت وقتی مجبورید کاری را که از روی عجله پذیرفته‌اید هر طور شده به پایان برسانید.
ارزیابی کنید که به‌طور معقول چه کار‌هایی را می‌توانید انجام بدهید، اما بر این اساس که باید رضایت دیگران را در پایان پروژه کسب کنید، نه قبل از شروع آن. در این صورت مجموع کار‌های شما به مجموعه‌ای مدیریت‌پذیر تبدیل می‌شود و روابطتان نیز سالم باقی می‌ماند.
افراد در همۀ بخش‌های شرکت (و گاهی خارج از آن) نظر تخصصی فرانچسکا را قبل از انجام خیلی از کار‌ها جویا می‌شدند، مثلاً پیش از ارسال صورت‌حساب، قبل از نوشتن خلاصۀ پرونده یا پیش از درانداختن طرحی نو. اکثر این آدم‌ها اشتباهاتی تکراری داشتند. فرانچسکا برای کمک به آن‌ها فهرستی از بهترین اسلوب‌ها برای بقیه تنظیم کرد تا، قبل از اینکه کارشان را به او ارائه دهند، از آن روش‌ها پیروی کنند.
بااین‌حال، اکثر همکارانش به دستورالعمل‌های او بی‌توجه بودند و همچنان کار‌های بی‌کیفیتشان را برای او ایمیل می‌کردند و انتظار داشتند فرانچسکا بازخورد مشروحی بدهد یا حتی سند را از نو بنویسد، خیلی اوقات هم او دقیقاً همین کار را می‌کرد. به‌جای این رفتار، فرانچسکا باید دوباره آموزششان می‌داد.
به‌جای صرف ساعت‌ها برای بازنویسی یک سند، می‌توانست به سادگی آن را برگرداند و از آن‌ها بخواهد پیش از اینکه دوباره سراغ او بروند، مثلاً از توصیه‌های شمارۀ ۵ و ۷ پیروی کنند. وقتی برای تهیۀ اسنادی زمان صرف می‌کنید که به دیگران کمک می‌کنند خودکفاتر شوند، با ورود در جزئیات، این فرصت برای خودمختاری را از آن‌ها دریغ نکنید.
فرانچسکا به‌ندرت اشتباه می‌کرد و عموماً همه از کارش به نیکی یاد می‌کردند و تحسین می‌شد. او می‌دانست وقتی زمان زیادی برای یک پروژه نگذارد، کیفیت کارْ مطلوب نخواهد بود و خودش را قانع کرده بود که فقط خودش می‌تواند کار‌های مشخصی را عالی انجام بدهد. درمقابل، فرانچسکا یاد گرفت کل کار را خودش انجام ندهد و، در عوض، بخشی از زمان اضافی‌ای را که به‌عنوان ضربه‌گیر در نظر گرفته بود برای راهنمایی همکارانش صرف کند.
چندبار تکرار لازم بود تا به نمونه‌ای بی‌نقص برسند، اما آن‌ها، با این کار، مجهز به مهارت‌هایی می‌شدند که کسب نتایج بهتر در دفعات بعدی را به دنبال داشت. ما در حفظ این افسانه که آدمی حیاتی هستیم یا از اکثر آدم‌ها باهوش‌تریم، شریک جرم هستیم. می‌خواهیم خواهان داشته باشیم و تحسین شویم. اما وقتی دست از انحصار جواب‌ها پیش خودمان برداریم، در تعداد زیادی از آدم‌ها ظرفیت ایجاد می‌کنیم، به‌جای آنکه همیشه به چند نفرِ انگشت‌شمار وابسته باشیم.
وقتی به ذهنیت جادویی تکیه می‌کنیم تا از یوغ زمان خارج شویم، ظرفیتمان را برای انجام کار‌ها کاهش می‌دهیم. با مواجهۀ واقع‌بینانه با خیال‌پردازی‌هایمان، توانایی‌مان را برای پیشرفتی فوق‌العاده، بدون تلاشی بیش از اندازه، افزایش می‌دهیم.
پی‌نوشت‌ها:
منبع: ترجمان علوم انسانی
مترجم: میترا دانشور
