شکی وجود ندارد که تعداد کارمندان توانمند بسیار کم است و کارفرمایان باید تلاش زیادی برای پیدا کردن آن‌ها انجام دهند و محیط را طوری مهیا کنند که استعداد‌های آن‌ها توسعه یابد و از سوی دیگر مطمئن شوند که از طرف شرکت‌های رقیب برای جابه‌جایی تحریک نشده‌اند. آیا مدیریت استعدادها می‌تواند از عهده این چالش برآید؟
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از کتاب مدیریت استعدادها، تحقیقات نشان می‌دهد رویکرد جدی برای ساختن کارمند باتجربه وجود دارد. اما این یک نگاه غیرمرسوم و ناکارآمد در مواجهه با مهارت‌های فردی کارکنان است. شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد مدیران ارشد سازمان‌ها و بخش منابع انسانی نارضایتی زیادی از برنامه‌های توسعه مهارت‌های درون سازمان‌ها دارند و آن‌ها به‌دنبال راه‌های جدید می‌گردند تا مطمئن باشند که بیشترین کارآیی را از کارمندان خود دریافت می‌کنند و استعداد‌های آن‌ها به مرور زمان پرورش خواهد یافت. در طول دهه گذشته یک مدل توسعه مهارتی بین بیشتر شرکت‌ها اجرا شد و منجر به موفقیت بیشتر سازمان‌ها شد. این مدل شامل موارد زیر است:
برنامه جامع برای ورودی نیرو‌های جدید: در دهه گذشته قبل از اینکه استفاده از این گزینه رواج پیدا کند، مدیران استعدادیابی سازمان‌ها برنامه‌های ویژه‌ای برای نیرو‌هایی که داوطلب ورود به سازمان بودند، داشتند.
شناسایی زودهنگام پتانسیل و کارآیی: شناسایی هر دو پتانسیل و کارآیی نیروی تازه وارد جزو اصلی‌ترین بخش‌های استراتژی مدیریت استعداد‌های هر سازمانی است. هدفمندی و پشتیبانی ویژه پیشرفت و برنامه‌ریزی حرفه‌ای: زمانی که افراد توانمند شناسایی شدند، آن‌ها برنامه‌های هدفمند و پشتیبانی ویژه‌ای را از سوی شرکت شاهد خواهند بود. برنامه‌ریزی طولانی‌مدت پیوند به مسیر استعدادیابی: نقش‌هایی که از طریق برنامه استعدادیابی پر شده‌اند، بعد از چند دهه باید برنامه‌ای برای جانشینی و ادامه همان استعداد از طریق افراد مستعد دیگر پایه‌ریزی شود. معمولا کمیته استعدادیابی نقش‌های اختصاصی هر جایگاه شغلی را به صورت قانونی مورد بازنگری قرار می‌دهد.
گزارش به مدیر ارشد اجرایی: در اغلب اوقات کاندیدا‌های آینده برای مدیریت ارشد، یک رده پایین‌تر قرار می‌گیرند و به‌طور سیستمی گزارشی از فعالیت بخش‌های مختلف، فعالیت‌های سازمان و نتایج به‌دست آمده ارائه می‌دهند. این موضوع کمک می‌کند که در آینده شرکت برای پر کردن جایگاه مدیریت ارشد به مشکل برنخورد.
روی هم رفته، بیشتر شرکت‌ها تعریف استعداد و پتانسیل را فرمولاسیون می‌کنند. ساده‌انگارانه خواهد بود اگر افراد نابغه را کارکنانی دانست که از هوش و تجربه بالایی برخوردار هستند و در یک حرفه دانش، توانایی فردی و مهارت بالایی دارند. با این حال، بیشتر سازمان‌ها تعریف خاص خود را از استعداد با توجه به حوزه فعالیت شرکت انجام می‌دهند. افرادی که به داشتن نبوغ یا استعداد بالا شهرت پیدا می‌کنند، معمولا ارزش بالایی در کسب‌وکار یک شرکت دارند و در توسعه و تکثیر توانایی‌هایشان در دیگران تلاش زیادی انجام می‌دهند.
