انقلاب زیستی در کسب‌و‌کار

عالی بودن در رقابتی مشخص، تنها روش و حتی بهترین روش پیروزی نیست. به عنوان مثال برخی ورزشکاران را دیده ایم که با افزایش یا کاهش وزن خود، در دسته مناسب تری به مبارزه می‌پردازند. زمانی هم که تب جست وجوی طلا در قاره آمریکا بالا گرفت، فارغ از نتیجه رقابت ها، پیروز واقعی کسانی بودند که تامین تجهیزات و ابزارفروشی پیشه کردند. از دیگر روش‌های پیروزی در رقابت، تمرکز بر شغل یا بازاری است که هیچ کس خواهان آن نیست.

همکاری با محیط به تقلید از موجودات زنده، روش دیگری است که آن‌ها را انقلاب زیستی کسب و کار می‌نامیم. در این نگاه متفاوت به کسب و کار، سرمایه رفتاری، سرمایه شناختی و سرمایه شبکه‌ای به خوبی برای رشد استفاده می‌شوند. گاه چنان انقلابی در ذهنیت شرکت‌های این چنینی پدید می‌آید که برای پیروزی در رقابت، دست از رقابت می‌کشند (و سیاست خود را بر همکاری می‌گذارند).

شباهت شرکت‌هایی مانند آلفابت، آمازون، اپل و علی بابا چیست و از چه فرمولی برای موفقیت استفاده می‌کنند؟ این شرکت‌ها به هر حوزه‌ای که وارد شوند (خودروسازی، بانکداری، خرده فروشی، بهداشتی و آرایشی، رسانه، حمل ونقل)، فعالان آن حوزه به هراس خواهند افتاد. در چنین شرایطی، رهبران بازار به این فکر می‌افتند که آیا خندق‌ها و سپر‌های دفاعی شان، به اندازه کافی بزرگ است یا خیر. ویژگی شرکت‌هایی که از آن‌ها نام بردیم، بزرگی و ثروت آنهاست. اما ویژگی مهم‌تر این است که از این بزرگی و ثروت برای بزرگ‌تر و ثروتمندتر شدن استفاده می‌کنند. این شرکت‌ها استعداد‌های فراوانی را به سمت خود جلب می‌کنند و بسیاری از جویندگان شغل، مشتاق کار کردن در آن‌ها هستند. از طرف دیگر، از نوآوری مستمر بهره می‌برند. اما هیچ کدام از این ویژگی‌ها توضیح نمی‌دهد که چرا با ورود آن‌ها به یک صنعت، همه چیز مختل می‌شود.

اجازه دهید ابتدا در مورد شرکت‌های بیونیک (Bionic) یا شرکت‌های فناوری-‌زیستی صحبت کنیم (واژه بیونیک، ترکیبی ابداعی از بیو و تکنیک است و به معنای شرکت‌های حوزه فناوری است که رفتار و ماهیتی شبیه موجودات زنده دارند). در جهان حدود ۱۰۰شرکت وجود دارند که مانند موجودات زنده هستند (حداقل ۴۰ مورد از آن‌ها اسب شاخ‌دار، یعنی استارت‌آپ‌هایی با ارزش بازار بیش از یک میلیارد دلارند) و ویژگی‌های مشابهی دارند. آن‌ها را به دلیل چابک بودن و موفقیت تصاعدی شان می‌شناسند. بیشترشان در آمریکا و چین فعالیت می‌کنند، اما به زودی در مناطق دیگری از جهان هم به چشم خواهند خورد. ما آن‌ها را شرکت‌های فناوری-زیستی می‌نامیم؛ یعنی شرکت‌هایی که ویژگی‌های فناوری را با ویژگی‌های موجودات زنده درآمیخته اند تا عملکرد و رشدی فوق العاده داشته باشند. آن‌ها به شکل بی سابقه‌ای از طریق ترکیب قدرت دیجیتال، نبوغ انسان و اهداف استراتژیک به رقابت می‌پردازند و شبیه موجوداتی داستانی مشابه شخصیت اول فیلم «مرد آهنی» می‌شوند.

طی چند سال اخیر که درباره طبیعت شرکت‌های فناوری‌-زیستی تحقیق و نگارش کرده ایم، به این نتیجه رسیده ایم که هیچ شرکتی وجود ندارد که در این زمینه کاملا تنها و متفاوت باشد. چند شرکت پیشگام در ترکیب ویژگی‌های موجودات زنده در ساختار‌های سازمانی وجود دارد، اما شرکت‌های فراوان دیگری هم به دنبال آن‌ها حرکت می‌کنند. شما هم می‌توانید با انجام تغییراتی، شرکت خود را به سمت تبدیل شدن به یک موجود زنده پیش ببرید:

باید به جای صرفا تامین مواد اولیه مورد نیاز محصولات و خدمات خود، به فکر تامین هر نیازی از مشتری و به هر طریق ممکن باشید.

به جای انجام عملیات بر اساس اطلاعات اکتسابی و انبار شده، باید در جریان‌های دانش سهیم شوید و ضمن کسب اطلاعات مداوم از اطراف، خود هم اقدام به انتشار و اشتراک گذاری آن کنید.

به جای تمرکز بر موقعیتی استوار در مقابل رقبا باید به چارچوب‌هایی بیندیشید که برنده آنها، تعیین کننده قوانین بازار است. این ۳ تغییر در تفکر کسب و کار‌ها مانند یک انقلاب بی‌صدا در حال وقوع است و اکنون کسب و کار‌های فراوانی در حال استفاده از آن‌ها هستند. این موارد، دانش، نگرش و رفتار‌هایی هستند که سرمایه‌های واقعی شرکت‌های بزرگ امروز بوده و آن‌ها را به سمت ادغام توانمندی‌های فیزیکی و ناملموس پیش می‌برد. اگر شما هم این ۳ سرمایه جدید را به طور موفقیت آمیزی به کار ببندید، باعث تحول کسب و کار خود خواهید شد.

ثروت در قرن ۲۱

در قرن نوزدهم، شرکت‌های مدرنی ظهور کردند که موفقیت آن‌ها وابسته به استفاده موثر از ۳ نوع سرمایه قدیمی، اما مغفول مانده بود: سرمایه‌های طبیعی، سرمایه‌های انسانی و سرمایه‌های مالی. موتور بخار، تلگراف و تلفن، خط آهن و سایر پیشرفت‌های فناوری باعث شد تا بهتر بتوان این ۳ نوع سرمایه را به کار گرفت. این شرایط موجب رونق بیش از پیش نوآوری و تحول جهان شد و در نتیجه ثروت‌های بیشتری به دست آمد.

انقلابی که اکنون در حال بروز است و می‌توان آن را انقلاب صنعتی جدید نامید، باز هم دارایی‌های نوآورانه جدیدی را مهم ساخته است. امروز هم شرکت‌ها هنوز به تسخیر دارایی‌های طبیعی، انسانی و مالی می‌اندیشند. اما موفقیت آن‌ها به استفاده از ۳ نوع جدید از دارایی‌ها و سرمایه‌ها بستگی دارد:

۱- سرمایه رفتاری

جمع آوری، یکپارچه سازی و مدل سازی داده‌ها به شیوه‌ای که نگاه و نگرش ارزشمندی به فرد بدهد. اکنون منابع جدیدی از داده‌ها و اطلاعات وجود دارد که اینترنت اشیا و گسترش قابل‌توجه حسگر‌ها بخشی از آن است. با استفاده از داده‌های جدید، می‌توان به صورت لحظه‌ای دریافت که انسان ها، ماشین‌ها و سیستم‌ها چگونه رفتار کرده اند، رفتار احتمالی آن‌ها در آینده چیست و چگونه می‌توان بر آن اثر گذاشت. سرمایه رفتاری به شرکت‌ها نگرشی نسبت به خود می‌دهد که از روش‌های دیگر قابل دستیابی نبوده اند. اکنون می‌توان خطا‌ها و خطر‌ها را کم کرد. فضای مجازی و سیستم‌های شبیه سازی به تصمیم‌گیرندگان اجازه می‌دهند روش‌های پرخطری را امتحان کنند که در زندگی واقعی، قابل بررسی نیستند. با این توانمندی می‌توان فعالیت‌های تولیدی را به خوبی کنترل کرد و با سرعت بسیار بیشتری به تغییرات بازار و محیط واکنش نشان داد.

یکی از موفق‌ترین و در عین حال ملموس‌ترین منابع تولید سرمایه رفتاری، اپلیکیشن مسیریابی ویز است که در سال ۲۰۱۳ به مالکیت گوگل درآمد. این ابزار در ابتدا برای شناسایی مناطقی استفاده می‌شد که ناشناخته و خطرناک بودند و به نقشه‌ها نمی‌شد اطمینان کرد. به این صورت، از هر خطر غیرمترقبه و ناگهانی می‌شد اجتناب کرد. اما ویز در نهایت عمومی شد و مخاطبان مشتاق خود را به دست آورد که از طریق آن بهترین مسیر رسیدن به مقصد را انتخاب کنند. اطلاعاتی که ویز ارائه می‌کند، تا حدی از طریق یادگیری ماشینی تولید می‌شوند.

هوش مصنوعی آن می‌داند که الگو‌های ترافیکی چیستند و احتمالا چگونه تغییر خواهند کرد. داده‌های کاربران مانند سرعت و رفتار آن‌ها نیز در این برنامه لحاظ می‌شود و در صورت کاهش سرعت ترافیک، اطلاعات به سرعت در مدل ویز ادغام می‌شوند. کاربران آن هم می‌توانند گزارش هایشان را درباره شرایط جاده اعلام کنند و باعث افزایش دقتش شوند.

۲- سرمایه شناختی

سرمایه انسانی و دانش، همواره یکی از بزرگ‌ترین سرمایه‌های شرکت‌ها بوده است. اما اکنون بسیاری از وظایف شناختی را می‌توان عددی و ماشینی کرد. بیشتر شرکت‌ها بر حجم دانش عملی خود افزوده اند و اکنون این دانش را می‌توان به ماشین‌هایی انتقال داد که محدودیت‌های کاری انسان را ندارند. قابلیت‌های تصمیم‌گیری که در حال انتقال به نرم افزار‌ها هستند، تنها محدود به سیستم‌های کامپیوتری نمی‌شوند و اکنون ابزار‌های هوشمند مختلف، روبات ها، وسایل نقلیه و ماشین‌های بزرگ صنعتی از آن‌ها بهره می‌برند. در صورت استفاده صحیح از این سرمایه، می‌توان در سطوح وسیع تری فعالیت کرد و ارزش افزوده بیشتری تولید کرد.

قابلیت شبیه سازی در این مورد کارکرد بسیار وسیع تری پیدا می‌کند و امروزه می‌توان حتی دانش‌هایی را که به راحتی کامپیوتری نمی‌شدند، به صورت یکپارچه و نظام‌مند درآورد. امکان پیش‌بینی آینده یکی از مزیت‌هایی است که اکنون می‌توان از آن بهره برد. به عنوان مثال، یک پالایشگاه می‌تواند از طریق اطلاعاتی که جمع آوری کرده، در کامپیوتر‌های خود بررسی کند که در صورت وقوع یک سیل، کدام بخش‌ها آسیب خواهند دید و چگونه می‌توان برای مقاوم سازی گام برداشت. از طرف دیگر، حتی تا حدی می‌توان رفتار‌های انسان‌ها را پیش‌بینی کرد. به عنوان مثال، یک بانک با اطلاعاتی که از مشتریان خود و البته میلیون‌ها شهروند دیگر دارد (مانند نزدیکی آن‌ها به سن بازنشستگی، تعلق به جامعه و گروه‌های خاص، وضعیت سلامتی، ثروث و...)، می‌تواند پیش‌بینی کند که در صورت معرفی یک طرح و برنامه جدید، هر کدام از مشتریان چه واکنشی نشان خواهند داد.

۳- سرمایه شبکه‌ای

طبیعت شرکت‌ها مانند یک کانون و نقطه اتصال بین مشتریان، کارکنان، تامین کنندگان و تولیدکنندگان اطلاعات است. زمانی که اینترنت ظهور کرد، اهمیت و ارزش سرمایه شبکه‌ای به شدت افزایش یافت. برخلاف ابزار‌های سنتی ارتباط یا رسانه‌هایی مانند رادیو و تلویزیون، اکنون امکان ایجاد ارتباطات بسیار-به-بسیار فراهم شده است. امروزه نه محدودیت خاصی در تعداد مخاطبان وجود دارد و نه مانند گذشته، تمام اطلاعات باید از کانون شبکه (یعنی شرکت)، عبور کند. تمام شرکت‌کنندگان در جریان اطلاعاتی می‌توانند با یکدیگر هم تعامل داشته باشند.

در یک دهه گذشته، بسیاری از وب‌سایت‌ها و شرکت‌ها به مساله سرمایه شبکه‌ای توجه زیادی کرده اند. به عنوان مثال، آمازون از طریق پیشنهاد‌ها و نقد‌های کاربران روی محصولات خود، آن‌ها را با هم مرتبط می‌کند.

ارتباطات مشتریان با مشتریان به حدی مرسوم شد که آمازون حتی پا را از این هم فراتر گذاشته و در بستر خدمات خرید خود که «اکولوک» نام دارد، به مشتریان اجازه می‌دهد تا تنها به بررسی گزینه‌های خرید بپردازند. آن‌ها می‌توانند از یکدیگر سوال پرسیده و مشاهده کنند که چه محصولی احتمالا می‌تواند بیش از همه برای خرید آن‌ها مناسب باشد. گرایش به کسب این ۳ نوع سرمایه جدید و تغییر و تحولات مرتبط با آن، بیش از پیش در حال رواج یافتن است. برخلاف گذشته که تغییرات برای مقاوم شدن در مقابل رقبا یا ایجاد شرایطی دشوار برای آن‌ها بود، امروزه تغییرات بر تصمیمات آگاهانه‌تر استوار است. اکنون شرکت‌ها از سرمایه‌های جدید استفاده می‌کنند تا بیش از پیش خود را مانند موجودی زنده کنند که اطلاعات محیطی را به شکل‌های مختلف دریافت کرده، دانش خوبی از شرایط موجود دارد و مسیر پیش روی خود را هم به وضوح می‌بیند و در نهایت براساس این اطلاعات و دانش‌ها بهترین تصمیم را می‌گیرد؛ تصمیمی که در صورت هر گونه تغییر در شرایط محیطی به سرعت می‌تواند تغییر کند.

همکاری با رقبا

تغییرات و تحولات امروز را می‌توان حتی در حوزه‌هایی مشاهده کرد که تا همین اواخر کم تحرک‌ترین و باثبات‌ترین حوزه‌های فعالیتی بوده اند: مانند حوزه سلامت و درمان. چند سال پیش، رابرت ام واچر، رئیس دانشکده پزشکی دانشگاه کالیفرنیا، کتابی به نام «دکتر دیجیتال» نوشت و از نوین شدن فعالیت‌های سلامت و درمان خبر داد. او در بخشی از کتابش نوشت: «روایت ساده‌ای از عصر کنونی وجود داشت؛ عصری که کامپیوتر‌ها عملکرد هر حوزه‌ای را بهبود داده اند و مشخص شد که در حوزه سلامت و درمان بسیار جذاب‌تر می‌شود.»

واچر این جملات را تنها چند سال پیش نوشته است، اما تردید‌های فراوانی درباره صحتش وجود داشت. بسیاری از فناوری‌های نوین در حوزه پزشکی شکست خورده بودند. رصد لحظه‌ای بیماران، استفاده از روبات‌ها و سایر فناوری‌ها به نتیجه مثبتی نرسیده بود و رقابت بین فعالان این حوزه برای رسیدن به قابلیت‌های دیجیتال، بیهوده به نظر می‌رسید.

اما بالاخره لحظه موعود فرا رسید و با تغییر نگرش رقبا، مسیر جدیدی آغاز شد. این بار، هدف از تحول، ایجاد تغییر محدود کننده برای سایر رقبا نبود. گروهی از شرکت‌های پیشگام در فناوری مانند آمازون، گوگل و مایکروسافت از ورود خود به حوزه درمان و سلامت خبر دادند و در ادامه کار به یکدیگر نزدیک‌تر شدند. برخی از شرکت‌های پیشین این حوزه نیز تصمیم گرفتند تا روی پروژه‌هایی با یکدیگر همکاری داشته باشند و چند ادغام مشاهده شد. اکنون تغییر در حوزه سلامت و درمان در سطح شرکت‌ها اتفاق نمی‌افتد، بلکه در سطح کل بازار و حوزه صورت می‌گیرد.

مشخص شد که دلیل شکست‌های قبلی، تلاش برای حرکت انفرادی است و در روزگار کنونی نمی‌توان همه را رقیب دید. هیچ شرکتی نمی‌توانست به تنهایی اطلاعات کافی برای ایجاد سرمایه رفتاری مورد نیاز خود را جمع آوری کند. هیچ بیمارستانی هم دسترسی کافی به افراد مختلف برای شکل دهی به سرمایه شناختی خود را نداشت. برای رسیدن به اهدافی مشابه اهداف حوزه سلامت و درمان باید به منابع اطلاعاتی کل یک منطقه یا حتی کشور دسترسی داشت و چنین هدفی بدون همکاری رقبای سنتی محقق نمی‌شود.

اما این همکاری‌ها منافع بسیار بیشتری برای تمام ذی‌نفعان خواهد داشت. یکی از بزرگ‌ترین مزایای ادغام فناوری‌های دیجیتال در زیرساخت‌های سلامت و درمان و البته همکاری‌های دسته جمعی فعالان حوزه، افزایش درک نسبت به عوامل مختلف اثرگذار بر سلامت است. اکنون به دلیل اطلاعات جامع تری که در دسترس است، نیازی نیست که تنها بر عوامل فیزیولوژیک اثرگذار بر سلامت تمرکز کرد؛ بلکه ویژگی‌های رفتاری افراد، گروه‌های اجتماعی آن‌ها و کیفیت محیط زیست نزدیک آن‌ها را هم به دقت می‌توان بررسی کرد و نقششان در سلامت را درک کرد.

داده‌های مربوط به این عوامل در گروه‌های جامعه شناختی مختلف، صنایع متفاوت و حوزه‌های جغرافیایی گوناگون در حال جمع آوری و یکپارچه سازی هستند و دانشی در حال شکل گیری است که پیش از آن وجود نداشت. اهمیت بسیاری از عوامل نادیده گرفته شده در کل عمر پزشکی در همین یک یا دو سال اخیر آشکار شده است. به این صورت، فناوری- زیستی شدن شرکت‌ها علاوه بر نفع رساندن به خود آن‌ها به تمام جامعه بشری نفع می‌رساند.