کار کردن با فردی که عزمش را جزم کرده زیرآب شما را بزند می‌تواند انسان را به ستوه بیاورد. اگر سعی کنید از رئیستان کمک بگیرید و او هم کاری نکند، می‌تواند حسابی مأیوس کننده باشد. این موقعیتی است که برای بسیاری از ما پیش آمده. خیلی از ما در برهه‌ای مجبور به همکاری با شخصی شده ایم که برای تخریبمان از هیچ کاری فروگذار نکرده است. «ایمی گالو»، متخصص محیط کار، در این مقاله توصیه‌های مبتنی بر پژوهش هایش را به اشتراک می‌گذارد تا اگر در چنین شرایطی قرار گرفتید، بتوانید موقعیت را به بهترین شکل مدیریت کنید.
به گزارش دنیای اقتصاد، بیایید یک موقعیت فرضی را تصور کنیم. شما عضو یک تیم سه نفره هستید: شما، همکارتان و مدیر گروه. همکارتان اطلاعات را از شما پنهان می‌کند، جلسات را انحصاری به دست می‌گیرد تا نتوانید هیچ مشارکتی داشته باشید و درخواست‌ها و سوال هایتان را نادیده می‌گیرد؛ مگر اینکه جلوی مدیر مطرح کنید که مجبور شود پاسخ دهد. در حضور مدیر دروغ می‌گوید و ایده‌ها و پروژه‌های شما را به اسم خودش تمام می‌کند و به تیم‌های دیگری که در چند حوزه فعالیت دارند می‌دهد. روی هم رفته به شما بی احترامی می‌کند و رئیستان هم حاضر نیست دخالت کند یا چاره‌ای بیندیشد. حالا چاره چیست؟
همه ما می‌توانیم تصور کنیم اینکه مدیری حاضر نباشد به روی خودش بیاورد چنین مشکلی وجود دارد، چقدر مأیوس کننده است. همکار سختی که در این مثال فرضی توصیف کردیم یک «رِند باسیاست» بود. تیپ شخصیتی رند باسیاست یکی از هشت کهن الگوی افراد سختی است که ایمی گالو در کتابش با عنوان «کنار آمدن» دسته بندی کرده است. او کسی است که تمام فکر و ذکرش پیشی گرفتن از دیگران است و رویکرد بی رحم و مروتی هم دارد. برخی از ویژگی‌های رفتاری بارز این گروه از افراد از این قرار است: چیزی را به ناحق به اسم خود تمام کردن، چاپلوسی صاحبان قدرت و احتکار اطلاعات باهدف قدرتمند به نظر رسیدن.
البته که هرکسی باید تا حدی در محیط کار باسیاست رفتار کند. ما برای ارتقای مقام، افزایش حقوق، وظایف آسان و دلخواه و توجه مدیران باهم رقابت می‌کنیم.
مجبوریم از ایده‌ها و دستاوردهایمان دفاع کنیم تا بتوانیم جلب حمایت و بودجه کنیم. اما کار‌های یک همکار رند باسیاست - که شغل و موقعیت خودش را از هر چیزی مهم‌تر می‌داند و شما را بی اعتبار و بی آبرو می‌کند- فراتر از چیزی است که برای موفقیت لازم است.
اجازه بدهید به کار‌هایی بپردازیم که در چنین موقعیتی می‌توان انجام داد. اول از روش‌هایی حرف می‌زنیم که می‌توان به کمک آن‌ها کاری کرد که رئیس بیشتر خودش را دخالت دهد. بعد از این، می‌گوییم که فارغ از اینکه مدیر پادرمیانی کند یا نه، چطور می‌توانید از خود و شغلتان محافظت کنید.
اینکه رئیسی مردد باشد که جانب داری کند یا نه قابل درک است. هرچه نباشد دلش نمی‌خواهد طوری به نظر برسد که انگار دارد پارتی بازی می‌کند. اما هدف این نیست که مدیر کاملا حرف هایتان را باور کند یا حتی «طرفتان» را بگیرد. در واقع، حتی لازم نیست هر دو دیدگاه کاملا یکسانی به این موضوع داشته باشید تا کاری بکند. کافی است گفتگو با رئیس را به سمتی هدایت کنید که او متوجه این رفتار مشکل ساز شود. اجازه بدهید چند تا از کار‌هایی را که می‌توان انجام داد باهم مرور کنیم (البته شاید قبلا بعضی از این شیوه‌ها را امتحان کرده باشید!):
خیلی خوب است بتوانید مشکلتان با همکارتان را به نتایج کاری مستدلی ربط بدهید. از نظری که برای رئیس اهمیت دارد، شیوا و شمرده بگویید که رفتار‌های او چطور دارد به عملکرد تیم صدمه می‌زند و با مدارک و شواهد متعددی که مؤید ادعای شما باشد حرفتان را ثابت کند. این شخص چگونه سازمان، تیم یا شغل شما را به خطر می‌اندازد؟ تاثیرات منفی رفتارش چیست؟ اگر کسی وجود داشته باشد که حرف شما را تایید کند همه چیز متقاعدکننده‌تر هم می‌شود. پس پرس وجو کنید ببینید آیا کس دیگری (مثلا اعضای تیم‌های دیگر) شاهد هیچ کدام از رفتار‌های منفی او بوده یا نه.
اینکه حواستان به فراوانی این رفتار باشد هم خوب است. نانسی هالپرن، مشاور رهبری سازمانی، قانون نانوشته خوبی دارد که می‌گوید: «اگر یک دفعه بود، فراموشش کن. دو بار بود، توجه کن. اگر سه بار شد، دیگر یک روال است.» به عنوان مثال، اگر مچ همکارتان را سر دروغ کوچکی گرفتید که عواقب جدی در پی ندارد، می‌توانید آن را نادیده بگیرید. اما اگر دوباره اتفاق بیفتد و صدمه زننده باشد باید دست به کار شوید.
طبیعی است که دلتان خیلی پر باشد و موارد زیادی برای گله و شکایت داشته باشید. اما موقع صحبت با مدیر حتما سعی کنید تا حد ممکن غرغرو به نظر نرسید. برایش جا بیندازید که حرف شما از سر حسادت یا کینه توزی نیست. طوری بحث را شروع کنید که انگار سعی دارید ارتباط کاری خوبی با همکارتان بسازید، نه اینکه دنبال بهانه اید که زیرآبش را بزنید.
حواستان باشد که این موضوع در مواجهه با یک رند باسیاست که کارش در ارتباط برقرار کردن با رؤسا عالی است اهمیت خاصی پیدا می‌کند؛ چون احتمالا مدیر از همکارتان چیز دیگری می‌شنود. همچنین آماده باشید که توضیح بدهید خودتان تا الان برای حل این مساله چه کار‌هایی انجام داده اید.
بسیاری از مدیران دوست ندارند زیردستانشان با مشکلی سروقتشان بروند، چون احساس می‌کنند خودشان به قدر کافی مشکل و دردسر سرشان ریخته که باید حلش کنند (هرچند بعضی از متخصصان معتقدند این رفتار باعث می‌شود رئیس‌ها از بعضی از سخت‌ترین چالش‌های پیش روی تیم‌ها بی خبر بمانند). اگر احساس می‌کنید رئیس شما جزء این دسته است، سعی کنید مشکل پیش‌رویتان را توضیح دهید، برایش راه حل بالقوه‌ای پیشنهاد کنید، پیامد‌های راه حل پیشنهادی را شرح دهید و مزایایش را بررسی کنید. برای مثال، اگر یکی از مسائل اصلی که می‌خواهید به آن بپردازید این است که همکار شما ایده هایتان را به نام خودش تمام می‌کند، می‌توانید به رئیستان پیشنهاد بدهید که پیشاپیش سر اینکه اعتبار هر ایده‌ای چگونه اختصاص داده می‌شود به اتفاق نظر برسید. مشخص کنید هر کسی مسوول چه کاری است. چه کسی این ایده‌ها را برای تیم ارشد ارائه می‌دهد، چه کسی به پرسش‌ها پاسخ می‌دهد، چه کسی ایمیل را برای بقیه شرکت می‌فرستد.
تاکتیکی که «ربکا شمبا» نویسنده دارد، استفاده از عبارات «اگر...، چه؟» است. همان‌طور که او توضیح می‌دهد: «این سبک سوالات می‌توانند به شما و رئیستان کمک کنند بهتر و دقیق‌تر به راه حل‌های احتمالی بپردازید. وقتی در جواب پیشنهاد کلی رئیستان از پاسخ‌های «اگر...، چه؟» استفاده کنید، می‌توانید با پیشنهاد اعمال جزئی‌تر مشخصی در راستای پیشنهاد کلی او گفتگو را ادامه دهید. اگر با این تاکتیک رئیستان را درگیر ماجرا کنید، به شما کمک می‌کند که حمایت و تعهد او را در انجام طرحی عملی و دست یافتنی که قابل تعقیب و نظارت است به دست بیاورید.» پس در اینجا اگر رئیسی از کمک کردن طفره برود، می‌توان گفت: «اگر برای نحوه تعاملات و تقسیم اعتبار و افتخار، قاعده‌های تیمی تعریف کنیم چه؟» یا «اگر سه مثال از رفتاری را که به نظرم دارد تیم را عقب می‌اندازد برایت بگویم، چه؟»
اگر مدیرتان باز هم حاضر نبود وارد معرکه شود یا مستقیما با همکار سخت صحبت کند، می‌توانید از او راهنمایی بخواهید که چگونه این موقعیت را بدون ورود او به این موضوع حل کنید.
کیتی لیلینکوئست و ادم گلینسکی، پژوهش جالبی انجام داده اند که نشان می‌دهد درخواست راهنمایی به خصوص از کسی که ممکن است رو در روی شما قرار داشته باشد، آن‌ها را ترغیب می‌کند از شما خوششان بیاید، از زاویه دید شما به موضوع نگاه کنند و طرفدار شما شوند.
اگر رئیس حاضر نشود هیچ کدام از این کار‌ها را انجام دهد، می‌توان به گزینه مقامات بالاتر فکر کرد. اینکه این روش چقدر موثر و کارساز باشد، کاملا به واحد منابع انسانی سازمان شما بستگی دارد. متاسفانه همان‌طور که باب سادن، در مصاحبه‌ای که با گالو در مورد کتابش داشته گفته: «در اغلب شرکت‌ها واحد منابع انسانی نیامده که دوست شما باشد. واحد منابع انسانی برای این است که از سازمان محافظت کند.» نمی‌گوییم اصلا نیست، اما زیاد به گوشمان نخورده که فردی به خاطر ارتباط پرچالش با یک همکار، به واحد منابع انسانی مراجعه کرده و کمک به دردبخوری دریافت کرده باشد.
یک راه اینکه بفهمید واکنش احتمالی واحد منابع انسانی چه خواهد بود، این است که سعی کنید بفهمید قبلا موارد مشابه را چگونه رفع و رجوع کرده اند. اما درمجموع این کار همیشه سخت است و باید آن را با دقت سبک سنگین کنید. آیا این کار وجهه شما را خراب می‌کند؟ ممکن است اگر همکارتان بفهمد یواشکی نیروی کمکی آورده اید رابطه تان از این هم بدتر شود؟
«اکتیویا گوردیما»، متخصص و مربی شغلی، توصیه‌های فوق العاده‌ای برای سنجش مزایا و معایب مراجعه به واحد منابع انسانی دارد.
او پیشنهاد می‌کند این سه سوال را از خودتان بپرسید:
۱- آنچه اتفاق افتاده را ثبت کرده ام؟ همان‌طور که او می‌گوید، شما به سوابق دقیقی احتیاج دارید که ادعایتان را واضح و خلاصه بیان کند.
۲- چه هدفی دارم؟ گوردیما می‌نویسد: «اینکه قبل از هر اقدامی هدف غایی تان را مشخص کنید، به شما این امکان را می‌دهد که پیامد‌های نتایج احتمالی را، از بهترین پاسخ ممکن گرفته تا واکنشی از سر باز کنی، در نظر بگیرید.»
۳- اتفاقی که برای من می‌افتد غیرقانونی است؟ اگر این طور باشد، واحد منابع انسانی موظف است کمک کند. در مورد حالت فرضی ما به نظر نمی‌رسد رفتار همکار هنوز وارد محدوده رفتار‌های غیرقانونی شده باشد که در آن صورت گوردیما پیشنهاد می‌دهد قبل از مراجعه به واحد منابع انسانی «ببینید طرف‌های دیگر قادر به کمک هستند یا نه.»
این مسوولیت نباید گردن شما باشد که چنین وضعیتی را حل و فصل کنید. در بهترین حالت، یک مقام مافوق - رئیس، منابع انسانی یا شخص ارشد دیگری- به درخواست شما واکنش نشان می‌دهد. اگر این اتفاق نیفتاد، یا اگر مدیر همچنان اصرار داشت به گونه‌ای رفتار کند که انگار اتفاقی نیفتاده و مشکلی وجود ندارد، به شدت اصرار می‌شود برای حفاظت از خود این کار‌ها را انجام دهید:
ممکن است در مواجهه با رند‌های باسیاست وسوسه شوید که سعی کنید در بازی خودشان شکستشان بدهید. مثلا وقتی جلوی رئیس دروغ می‌گوید، بخواهید مقابله به مثل کنید و دست به همین عمل بزنید. این کار را نکنید.
شرکت در یک رقابت ناسالم، فقط برای شما نتیجه بدی به بار خواهد آورد. دلتان نمی‌خواهد حقیر به نظر برسید یا کاری کنید که با ارزش هایتان در تعارض باشد.
کار با یک رند باسیاست می‌تواند تاثیر بدی بر اعتبار یا شغلتان داشته باشد. پس به دنبال روش‌های کارآمد و اخلاقی باشید تا اشخاص لازم در جریان دستاوردهایتان قرار بگیرند؛ مثلا مدیرتان را مرتب در جریان روند پروژه و کمک‌های زمانی و فکری و عملی که به تیم‌های دیگر می‌کنید قرار دهید.
یا داوطلب شوید در یکی از جلسات که تمام کارمندان سازمان در آن حاضرند خلاصه‌ای از ابتکار عملتان را ارائه دهید.
اگر همکار حرفه پرستتان سعی دارد دستاوردهایتان را به نام خودش بزند یا نقش شما را در یک ابتکار عمل بسیار چشمگیر کم اهمیت جلوه دهد، مستند کردن کارهایتان - حال چه از طریق ایمیل به رئیستان یا روش‌های دیگر مستندسازی- هم می‌تواند کمکتان کند. معمولا گزارش کار مستند، جلوی باسیاست‌ها را می‌گیرد که زیرآبتان را نزنند.
مقابله با همکاری که حقیقت را وارونه جلوه می‌دهد می‌تواند فرساینده باشد، چون اغلب تبدیل به جنگی تمام عیار می‌شود بر سر اینکه چه کسی راست می‌گوید و چه کسی دروغ. اگر می‌شود به دروغشان اشاره و خلافش را ثابت کنید، حتما این کار را بکنید. اول سعی کنید در خفا این کار را انجام دهید. به عنوان مثال، می‌توانید ایمیلی بفرستید (که بعدا به عنوان سند تلاش‌های صمیمانه و با حسن نیت هم به درد می‌خورد) و مثلا بگویید: «من متوجه نمی‌شوم چرا گفتی از رونمایی ویژگی جدید خبر نداشتی. در حالی که همان‌طور که در زنجیره ایمیل‌های پایین مشخص است، در ماه سپتامبر درباره اش صحبت کردیم.» این کار به نرمی حیله و نیرنگ را افشا می‌کند و نشان می‌دهد که در آینده اجازه نمی‌دهید از زیر بار چنین کاری قسر در بروند.
وقتی همکاری کاری را که شما انجام داده اید به نام خودش تمام می‌کند، با این سوال‌ها شروع کنید: «متوجه شدم وقتی داشتی درباره پروژه صحبت می‌کردی، به جای «ما» گفتی «من.» تعمدا این کار را کردی؟ چرا این شکلی کار را ارائه کردی؟» سوال پرسیدن بار را روی دوش همکارتان می‌اندازد که خودش را ثابت کند. مجبور می‌شود توضیح دهد که چرا احساس می‌کند حقش است کار به نام او تمام شود. همچنین حواستان باشد پیشاپیش سر اینکه اعتبار کار به چه کسی می‌رسد با هم توافق کنید. بد نیست این توافق را روی کاغذ بنویسید و به هرکسی که نقشی در پروژه دارد بدهید تا جایی برای سوءتفاهم باقی نماند.
درنهایت مجبورید از خودتان و شغلتان هم محافظت کنید که اگر اوضاع آن‌طور که باید پیش نرفت، از رفتار بد همکارتان مدرک داشته باشید. زمان، مکان، حرف‌هایی که زده شده یا کار‌هایی که انجام شده، گوینده که بوده و چه کسی یا کسانی در آن لحظه حضور داشتند را برای هر توهین ممکن ثبت کنید. پاسخ‌ها و واکنش‌های خودتان را هم یادداشت کنید. ممکن است این کار پرزحمت باشد، اما ضبط وقایع این چنینی به مرور به شما کمک می‌کند نشان دهید این سوء رفتار مداوم، مخرب و ادامه دار است.
هم زمان موفقیت‌های خودتان را هم مستندسازی کنید تا تحت الشعاع موقعیت پیش آمده با همکارتان قرار نگیرید. به طور منظم موفقیت هایتان را با رئیس به اشتراک بگذارید؛ حتی شده در حد یک ایمیل هفتگی کوتاه. به این کار به چشم خودنمایی نگاه نکنید. موضوع اثبات ارزش شما در شرکت است. راه‌هایی پیدا کنید که دیگران هم در جریان کار خوبتان قرار بگیرند. خودتان را به افرادی در بخش‌های دیگر یا در سطح‌های بالاتر شرکت معرفی کنید؛ مثلا با داوطلب شدن برای همکاری در تیمی در حوزه‌ای متفاوت یا ملحق شدن به پروژه شخصی مدیری قدرتمند. ایجاد روابط تازه و گسترش روابط به شما این شانس را می‌دهد که استعدادهایتان را به همه نشان دهید و در بهترین حالت ثابت کنید اطلاعات اشتباهی که ممکن است همکارتان درباره شما پخش کند، درست نیست.
متاسفانه نمی‌توان همکاری را مجبور کرد که همراه بهتری باشد و راستش هیچ رئیسی هم نمی‌تواند. امید است با استفاده از بعضی از توصیه‌های بالا بتوانید همکارتان را به سوی رفتار بهتری سوق دهید یا حداقل در برابر آسیب هایش از خودتان محافظت کنید.
مترجم: منا اختیاری
منبع: HBR
