منطقی است، چون تمایل به تغییر معمولا ناشی از ناامیدی به خاطر یک مشکل است و وقتی افراد از یک مشکل ناامید می‌شوند، به طور واضح می‌دانند چه چیزی را «نمی خواهند». اگر مشکل را تقصیر خودشان بدانند (به‌عنوان مثال، کار را به تعویق انداختن) معمولا از خودشان انتقاد می‌کنند (چرا نمی‌توانم این مشکل را حل کنم؟ ایراد کارم کجاست؟) اگر مشکل به دیگران مربوط باشد، آنها را مانع می‌بینند. نه منابع. در ذهن بن، مشکل از راموناست و احتمال اینکه به عنوان یک منتقد در برابر او ظاهر شود بیشتر است - که در بخش‌های قبلی دیدیم جواب نمی‌دهد.
وقتی از افراد در مورد دستاورد - یا همان راه‌حلی- که آنها می‌خواهند سوال می‌پرسیم، دوست و متحد آنها می‌شویم تا به آنها کمک کنیم. این سوال اول، جهت تمرکز آنها را تغییر می‌دهد: دستاوردی که می‌خواهید چیست؟
شناسایی زودهنگام دستاورد مطلوب، هم در زمان شما صرفه جویی می‌کند و هم کمتر باعث ناامیدی شما می‌شود. چون حالا دیگر می‌دانید در مکالمه چه چیزی را پیش می‌برید، می‌توانید روی مساله مورد نظرتان و مجموع پرسش‌های مرتبط با هدف متمرکز شوید و گزینه‌های انحرافی را نادیده بگیرید. چیزی که مشخص است، شناسایی دستاورد مطلوب مثل این است که برای سیستم مسیریاب یک خودرو، مقصد مشخصی را تعیین کنید. حالا GPS راهنمای شماست و اگر منحرف شوید، مسیرتان را اصلاح می‌کند.
اگر طرف مقابل شما در مکالمه، روی یک مشکل گیر کرده، شاید لازم باشد سوال «دستاوردی که می‌خواهید چیست؟» را چند بار و به شیوه‌های مختلف تکرار کنید؛ و چقدر بد است که افراد روی یک هدف میان مدت گیر می‌کنند و دیگر نمی‌توانند هدف نهایی را متصور شوند.
دارا: دستاوردی که می‌خواهی چیست؟
- بن: می‌خواهم رامونا از رئیس بازی برای بقیه دست بردارد.
- دارا: خب، فهمیدم. بیا بررسی کنیم این اتفاق چطور باید بیفتد.
یک دستاورد منفی مثل «رامونا باید از رئیس بازی درآوردن دست بکشد» به درد دارا نمی‌خورد. بن به جای اینکه بگوید چه انتظاری از او دارد، می‌گوید چه چیزی را در مورد او نمی‌خواهد. یک روش ساده برای تغییر دادن وضعیت موجود این است که در مکالمه از طرف مقابل بپرسیم، در عوض چه چیزی می‌خواهد.
مکالمه درست:
- دارا: دستاوردی که می‌خواهی چیست؟
- بن: می‌خواهم رامونا از رئیس بازی برای بقیه دست بردارد.
- دارا: یعنی می‌خواهی در عوض چه کار کند؟
- بن: می‌خواهم احترام، اشتیاق و کنجکاوی داشته باشد.
معمولا برای اینکه طرف مقابل را از وضعیت منفی به مثبت تغییر دهید، پرسیدن یک سوال کافی نیست. باید چند بار این تغییر وضعیت را از او بخواهید.
مکالمه درست:
- دارا: دوست داری رامونا چطور با تیم تعامل داشته باشد؟
- بن: ایجاد مزاحمت و ایراد گرفتن از برنامه‌ها و ایده‌های ما را متوقف کند.
- دارا: اگر این کار‌ها را متوقف کند، ترجیح می‌دهی چه چیز‌هایی بگوید و چه کار‌هایی انجام دهد؟
- بن: وقتی با موضوعی موافق نیست، می‌تواند محترمانه تر، مشتاق‌تر و کنجکاوتر برخورد کند.
حالا بن به جای اینکه بر چیزی که نمی‌خواهد متمرکز شود، فکرش را سمت آنچه می‌خواهد می‌برد. او اکنون موضع قدرتمندتری دارد. یک راه‌حل ایده آل می‌تواند ما را به سمت چنین موضعی ببرد و به ما امکان می‌دهد رویکرد‌های خلاقانه جدیدی ایجاد کنیم.
کارولین وب، در کتاب «چطور یک روز خوب داشته باشیم» در مورد «محور اکتشاف-دفاع» می‌نویسد؛ یک ویژگی از مغز انسان که هر موقعیتی را با یک سوال اساسی همراه می‌کند: «آیا این یک تهدید است یا یک فرصت؟» وقتی ما در وضعیت دفاع از خودمان هستیم، مغزمان توانایی جست وجو کردن و تشخیص فرصت‌های جدید را از دست می‌دهد. در عوض، بر اجتناب از چیز‌های بد یا به حداقل رساندن آنها تمرکز می‌کنیم. در واقع، موضع دفاعی منابع را به سمت مرکز «جنگ یا گریز» مغز منتقل می‌کند و آن را از قشر پیشانی مغز که کار برنامه ریزی، استراتژی و دیگر وظایف پیچیده آینده محور را برعهده دارد، دور می‌کند.
از طرف دیگر، وضعیت اکتشاف، بخش‌هایی از مغز ما را درگیر می‌کند که در انعطاف پذیری، خلاقیت، مثبت نگری و جست وجو خوب عمل می‌کنند؛ دقیقا ویژگی‌هایی که برای پیدا کردن فرصت‌های جدید و قرار گرفتن در موقعیتی بهتر، به آنها نیاز داریم.
پس وقتی مغز ما در وضعیت دفاعی گیر می‌کند، چه اتفاقی می‌افتد؟ توانایی خود را برای تشخیص فرصت‌ها و عمل کردن در برابر آنها از دست می‌دهیم. ریچارد وایزمن، در یک تحقیق، فاکتور‌های روان‌شناسی را که باعث می‌شوند برخی افراد خوش شانس باشند و برخی دیگر نه، شناسایی کرده است. او برای تست این نظریه اش که افراد خوش شانس خودشان برای خودشان شانس ایجاد می‌کنند، یکسری آزمایش‌ها ترتیب داد. در یکی از این آزمایش ها، ابتدا از شرکت‌کنندگان خواست بگویند آیا خودشان را خوش شانس می‌دانند یا نه. سپس یک روزنامه به دستشان داد و از آنها خواست تعداد عکس‌های موجود در صفحه را بشمرند. افرادی که خود را بدشانس می‌دانستند، دو دقیقه طول کشید تا عکس‌ها را بشمارند؛ در حالی که افراد خوش شانس ظرف چند ثانیه این کار را انجام دادند. ماجرا چه بود؟ افرادی که خود را خوش شانس می‌دانستند، مغز خود را در وضعیت اکتشاف قرار داده بودند و متوجه چیزی شدند که افراد بدشانس آن را نادیده گرفتند: ریچارد در صفحه دوم روزنامه، یک پیام نیم صفحه‌ای با فونت درشت چاپ کرده بود که می‌گفت: «دیگر نشمرید! در این روزنامه ۴۳عکس وجود دارد.» او حتی به بدشانس‌ها یک شانس دوباره داده بود و پیام دیگری در اواسط روزنامه گذاشته بود. این یکی گفته بود: «دیگر نشمرید! به فرد آزمایش کننده بگویید این پیام را دیده اید و ۲۵۰ دلار جایزه بگیرید.» آنها باز هم این فرصت را از دست دادند، چون به شدت بر حل «مشکل» شمردن عکس‌ها متمرکز بودند. به همین دلیل، برای کمک به تغییر دیگران، این مرحله خیلی مهم است: تغییر از مشکل- محوری به سوی دستاورد - محوری، ذهن را از حالت تدافعی به حالت اکتشاف تغییر می‌دهد. وقتی طرف مقابل شما در مکالمه، هدف مثبت خودش را شناسایی کند، به ایده‌های تازه می‌رسد.
به محض اینکه دستاورد مثبت خود را فهمیدید، آماده مرحله بعد هستید: تعریف واضح و روشن آن.
