یک جمله معروف منسوب به «بنجامین فرانکلین» هست که می‌گوید «هیچ چیز قطعی نیست به جز مرگ و مالیات.» منظورش این است که هر دو اجتناب ناپذیرند و راه فراری از آن‌ها نیست. اما علاوه بر این دو، «اختلاف» نیز یک امر اجتناب ناپذیر است. چرا؟ چون هیچ دو نفری نیستند که دقیقا نیاز‌ها و دغدغه‌های یکسانی داشته باشند.
به گزارش دنیای اقتصاد، اختلافات، بخش طبیعی تعاملات ما با دیگران هستند، چه در زندگی شخصی و چه حرفه ای. اختلافات در محیط‌های سازمانی بسیار شایعند چرا که افراد با پیشینه‌ها و اولویت‌های مختلف، یک‌جا دور هم جمع شده اند و در کنار هم برای تحقق یک هدف مشخص کار می‌کنند. آن‌ها ممکن است دارای تیپ‌های شخصیتی، دیدگاه ها، اولویت ها، مفروضات و آستانه‌های تحمل متفاوتی باشند که منجر به اختلاف می‌شود.
اختلاف می‌تواند به شکل‌های مختلفی مثل بحث، درگیری لفظی، عدم‌همکاری، توهین و حتی زورگویی و دعوا نمود پیدا کند و در صورت مدیریت نادرست، به مشکلاتی، چون کاهش بازدهی، غیبت کارکنان و افزایش استعفا‌ها منجر شود. اما با وجود این، حدی از اختلاف در محل کار، کاملا طبیعی و حتی لازم است. بعضی‌ها معتقدند اختلاف، یکی از لازمه‌های موفقیت سازمان است.
موثرترین تیم ها، آن‌هایی هستند که اعضایشان آنقدر احساس امنیت کنند که به راحتی نظرشان را بگویند و مخالفت خود را ابراز کنند. فرهنگی که در آن، کارمندها اجازه مخالفت دارند و حتی به آن تشویق می‌شوند، باعث نوآوری، تنوع افکار و تصمیم‌گیری بهتر می‌شود. اما نحوه حل اختلاف بسیار مهم است. چطور می‌توانیم اختلافات را به شکلی موثر مدیریت کنیم؟
آدم‌ها همیشه با هم موافق نیستند. این جمله ساده در انواع و اقسام محیط‌ها، از جمله محل کار صدق می‌کند. اما از آنجا که باید تصمیم‌گیری شود و لازمه تصمیم‌گیری، رسیدن به توافق است، طرفین باید راه‌هایی برای حل اختلاف پیدا کنند. آن‌ها همچنین باید بدانند که نحوه حل و فصل مسائل، چه تاثیراتی بر روابطشان می‌گذارد.
آدم‌ها معمولا اختلافات را متناسب با شخصیت و تجربیات گذشته شان حل و فصل می‌کنند. بعضی‌ها معمولا تسلیم می‌شوند یا کوتاه می‌آیند در حالی که بعضی‌ها سر حرفشان می‌ایستند. بعضی‌ها آنقدر مذاکره می‌کنند تا رضایت همه طرفین جلب شود یا ممکن است مذاکره را این‌طور تعریف کنند که هر یک از طرفین، مطالبات اصلی شان را «برنده شوند» و امتیاز کمتری بدهند.
پس هر کس برای حل اختلافات، سبک خاص خودش را دارد. اما توسل به سبک پیش فرضمان در حل اختلاف، گاهی به بهترین راه‌حل منجر نمی‌شود. به جای این، بهتر است شرایط و افراد دخیل را بسنجیم و به این فکر کنیم که شاید یک سبک متفاوت، ما را به نتایج بهتری برساند.
موسسه «کیلمن دیاگنوستیکز»، یک سازمان آموزش مجازی است که هدفش، کمک به حل اختلافات در سراسر دنیاست. در وب‌سایت این موسسه، تستی به نام «TKI» وجود دارد که رویکرد شما را در برخورد با اختلافات می‌سنجد.
معیار سنجش، دو رفتار اصلی در برخورد با اختلافات هستند: خودمحوری و تعامل (خودمحوری یعنی میزان تلاش شما برای ارضای نیاز‌ها و خواسته‌های خودتان. تعامل یعنی چقدر پذیرای ایده‌های طرف مقابل هستید یا رضایت او، تا چه حد برایتان دغدغه است). سپس با قرار دادن این دو رفتار روی یک نمودار دوبعدی، پنج رفتار ترکیبی را معرفی می‌کند. رفتار شما می‌تواند کاملا خودمحور یا تعاملی باشد یا ترکیبی از هر دو یا هیچ‌کدام.
سازمان‌ها گاهی برای سنجش کارکنان خود از این تست استفاده می‌کنند. این تست، تصویر شفاف تری از گرایشات شما هنگام اختلافات ارائه می‌دهد و شما را با روش‌های جایگزین و مهارت‌های رفع اختلاف آشنا می‌سازد. اما چه این تست را بدهید چه ندهید، هر کسی می‌تواند از یادگیری پنج سبک مدیریت اختلافات و آشنایی با مزایا و معایب آن‌ها نفع ببرد.
این سبک‌ها از این قرارند:
این سبک همان‌طور که از نامش پیداست، یعنی تمایل فرد برای راضی کردن دیگران. اگر دارای این سبک باشید، دغدغه‌ها و ترجیحات خودتان در اولویت دوم قرار دارد.
اگر موضوع اختلاف، چندان برایتان مهم نباشد، جزئی باشد یا ارزش جنگیدن نداشته باشد، سازگاری می‌تواند گزینه خوبی برای حل اختلاف باشد. وقتی منافع طرف مقابل، مهم‌ترند، دادن اجازه «برنده شدن» به او، او را شاد و راضی می‌کند. شما با بروز یک چهره خوشایند و باگذشت، رابطه را تقویت می‌کنید. به‌علاوه، تسلیم شدن در برابر خواسته‌های دیگران، راه خوبی است برای عذرخواهی از آن‌ها بابت جریحه دار کردن احساساتشان در اختلافات قبلی.
نبرد خود را انتخاب کنید. این یعنی برای مسائلی بجنگید که ارزش جنگیدن دارند. عدم‌مشاجره بر سر مسائل جزئی، اقدام هوشمندانه‌ای است. به همین ترتیب، زمانی که قضیه اورژانسی است، کنار آمدن با دیگران می‌تواند مساله را سریع‌تر حل و فصل کند. می‌توانید از آن مساله جزئی بگذرید و به مسائل مهم‌تر بپردازید. گاهی وقتی به بن بست می‌رسید، ممکن است ترجیح دهید با طرف مقابل که تجربه بیشتری دارد، سازگاری کنید.
در مورد اختلافات در محیط کار، اگر «شکستتان» اجتناب ناپذیر به نظر می‌رسد، سازگاری می‌تواند راه برازنده‌تر و محترمانه تری برای ختم ماجرا باشد به جای اینکه کار به اوقات تلخی برسد. اما سازگاری بیش از حد، مضرات بالقوه‌ای هم دارد. سرکوب مداوم دغدغه‌های خودتان، منجر به خشم فروخورده می‌شود به‌خصوص اگر همکارانتان از این اخلاقتان سوءاستفاده کنند.
به‌علاوه، وقتی حس کنید صدایتان کمتر از سایر کارمندها شنیده می‌شود، انگیزه تان از بین خواهد رفت یا دیگر هیجانی برای تصمیم‌گیری‌ها نخواهید داشت. در مورد مسائل عمیق تر، سازگاری مانع از نتیجه گیری‌های همه جانبه می‌شود چرا که نظرات مختلف در آن لحاظ نشده اند.
مدیرانی که بیش از حد از این سبک استفاده می‌کنند ممکن است به عنوان یک مدیر «ضعیف» شناخته شوند. به‌علاوه، اگر به عنوان یک مدیر، همیشه مطابق نظر چند کارمند خاص پیش بروید، ممکن است از سوی سایر کارمندها متهم به رفتار تبعیض آمیز شوید. از سوی دیگر، مدیرانی که همیشه از زیردستان خود انتظار سازگاری دارند، برچسب «خودرای» می‌خورند و به روحیه کارکنان آسیب خواهند زد.
سبک رقابتی یعنی تلاش برای ارضای دغدغه‌های خود به قیمت نارضایتی دیگران. این یعنی به جای تلاش برای توافق از طریق مذاکره یا مصالحه، روی عقیده یا ایده خود پافشاری کنید.
چنین سبکی در حل اختلاف، ممکن است ناخوشایند به نظر برسد، اما در برخی شرایط، شایسته بررسی است. کوتاه نیامدن، نشانه اعتقاد راسخ است.
اگر طرف مقابل، مثلا درخواستی داشته باشد که ارزش‌های شما را به خطر بیندازد، حفظ موضع تان، منطقی ا ست. یا شاید شما به واسطه تحقیقات یا تجربه، نسبت به مشکل مربوطه اشراف بیشتری داشته باشید. موافقت با طرف مقابل می‌تواند نتیجه را فدا کند و به اعتبار حرفه‌ای شما لطمه بزند. در مواردی هم، زمان مهم است. مثلا ممکن است مدیر از کارمندش بخواهد که به جای مذاکره، فقط دستورالعمل‌ها را اطاعت کند.
واضح‌ترین خطر استفاده مداوم از روش رقابتی، آسیب به روابط است. وقتی هیچ وقت کوتاه نمی‌آیید، دیگران حس می‌کنند آن‌ها را در نظر نمی‌گیرید و حرف، حرف خودتان است. وقتی افراد دخیل، دارای قدرت و جایگاه برابر هستند (و هیچ یک از طرفین نمی‌تواند بر دیگری اعمال قدرت کند)، اگر هر یک از طرفین بر سبک رقابتی پافشاری کند، نهایتا به بن بست می‌خورند. نتایج فعلی، آسیب می‌بینند و تنش‌ها ممکن است به تعاملات آینده نیز کشیده شود.
وقتی یک مدیر دارای رویکرد «مرغ یک پا دارد» است، کارمندها به او برچسب غیرمنطقی یا اقتدارگرا می‌زنند. اگر حس کنند که صدایشان شنیده نمی‌شود، روحیه شان تضعیف می‌شود و ایده‌های خوب، هرگز لحاظ نخواهند شد.
اما اگر از این روش، گاهی و به‌عنوان یکی از روش‌های ممکن استفاده شود، می‌تواند قدرت خود را نشان دهد. مثلا ممکن است یک شرایط اضطراری یا سخت ایجاب کند که رهبر سازمان، کاری را که از نظرش صلاح است انجام دهد، به‌رغم پیامد‌هایی که ممکن است برای روابط ایجاد شود.
آدم‌ها معمولا وقتی به اختلاف فکر می‌کنند، تمرکزشان روی نتیجه است. گاهی اما، اجتناب می‌تواند راه کوتاه‌مدت و موثری برای برخورد با اختلاف باشد. در این روش، شما ترجیح می‌دهید وارد بحث نشوید.
ممکن است در شرایط فعلی، پرداختن به مساله باعث دامن زدن به تنش‌ها شود. در این صورت، منطقی است که آن را به بعد موکول کنیم که شرایط کمی آرام‌تر شده باشد. تجربه نشان داده که این روش مفیدتری است. یا اگر اختلاف بر سر یک موضوع کوچک، زمان زیادی می‌گیرد، می‌توانیم با طرف مقابل توافق کنیم که در آینده دوباره مذاکره را از سر بگیریم. این کار اجازه می‌دهد روی مسائل فوری‌تر تمرکز کنیم. البته بدیهی ا ست که چنین رویکردی، همیشه ممکن نیست.
اهمیت مساله و احساسات افراد دخیل را باید در نظر بگیریم. فرار از اختلاف، با این امید که خود به خود حل شود، می‌تواند زمینه را برای یک فاجعه فراهم کند. ممکن است طرف مقابل حس کند که آدم بی‌خیالی هستید یا تمایلی به تلاش واقعی برای حل مساله ندارید. ممکن است سرخوردگی ایجاد شده و بعدها، منفجر شود. پس باید برای اجتنابتان از ورود به بحث، دلیل منطقی بیاورید تا از هرگونه سوءتفاهمی جلوگیری شود.
اجتناب گاهی به این شکل است که فرد، در شرایطی که باعث اختلاف می‌شود، قرار نمی‌گیرد یا از آن خارج یا حذف می‌شود. مثلا ممکن است کارمند شما به جای رفع اختلافات با همکارش، از شما بخواهد که او را به یک واحد دیگر منتقل کنید یا بخواهد با شخص دیگری همکار شود. همین‌طور، یک رهبر سازمانی ممکن است افرادی را که سابقا در پروژه‌ها با هم ناسازگار بوده اند مسوول یک پروژه نکند. این هم یک شکل از اجتناب از اختلاف است.
اما مدیرانی که بیش از حد متکی به روش اجتنابی هستند ممکن است بی کفایت به نظر برسند. ممکن است خود را در معرض این اتهام قرار دهند که «فلان مدیر، بلد نیست مشکلات را حل کند، برای همین، آدم‌ها را جابه‌جا می‌کند و تصمیمات را به تعویق می‌اندازد.»، اما برعکس، رهبران هوشمند می‌دانند که وقتی از روش اجتنابی به درستی استفاده شود، این دقیقا همان چیزی ا ست که طرف مقابل می‌خواهد: فرصتی برای تجدید قوا.
وقتی از روش مصالحه استفاده می‌شود، هیچ یک از طرفین نباید انتظار داشته باشند که کاملا راضی یا کاملا ناراضی از مذاکره بیرون بیایند. در عوض، طرفین به دنبال راه‌حلی هستند که تا حدودی، دغدغه‌های فردی‌شان را برآورده کند. بعضی از کارشناسان، سبک مصالحه را یک متد «باخت-باخت» می‌نامند (آدم‌های مثبت‌اندیش هم می‌گویند که این روش، تا حدی برد-برد است).
سبک مصالحه شامل گفتگو و توضیح کامل مسائل و مذاکره درباره نتیجه نهایی ا ست. بیشتر اوقات، این یعنی به خاطر حل و فصل مساله و حفظ روابط، بر مطالبه اصلی تان تاکید و از سایر مسائل کم اهمیت تر، چشم‌پوشی کنید. در این روش، مجبورید اولویت بندی کنید. این اولویت‌ها هستند که گفتگو‌ها را پیش می‌برند.
رویکرد «نه سیخ بسوزد نه کباب»، یک روش موثر برای رسیدن به راه‌حل موقتی ا ست. یا شاید یک راه‌حل «به اندازه کافی خوب». گرچه نتیجه، منصفانه است، اما ممکن است مساله واقعا حل نشده باشد. افراد دخیل ممکن است احساس نا‌امیدی کنند. یا با خود بگویند «نکند بیش از حد امتیاز داده باشیم» یا کیفیت آنچه بر سرش توافق شده را زیر سوال ببرند. اما اگر برخورد طرفین با یکدیگر متمدنانه باشد، زمینه برای بررسی مجدد مشکل در آینده و پیشرفت در حل آن فراهم خواهد شد.
بعضی از کارمندها، مدیری را که طرفدار این سبک است «صلح جو» می‌دانند. چنین مدیری به سازگاری میان کارکنان اهمیت می‌دهد. کارکنان نیز به این احترام می‌گذارند و نهایتا همه افراد دخیل، کمابیش راضی خواهند بود. اما برخی از کارکنان، مدیر را متهم می‌کنند که به جای تلاش برای یافتن «بهترین» راه‌حل یا راه‌حل «درست»، مسیر آسان‌تر را انتخاب کرده و می‌خواهد به زور بین طرفین توافق ایجاد کند.
هدف این روش، جلب رضایت کامل همه افراد دخیل در ماجراست. یافتن یک راه‌حل برد-برد، نیازمند برقراری ارتباط و گوش دادن است تا به نتیجه‌ای برسیم که همه را راضی کند.
همکاری با یکدیگر به این روش، چند مزیت دارد. اولا، سطح مشارکت بالا می‌ماند، چون همه از نتیجه نفع می‌برند. ثانیا، تبادل طیف گسترده‌ای از ایده‌ها و دیدگاه‌ها معمولا منجر به راه‌حل‌های خلاقانه می‌شود.
راه‌حل‌های جمعی معمولا باکیفیت‌تر از راه‌حل‌های فردی هستند. به‌علاوه، مشارکت، باعث استحکام روابط می‌شود؛ از طریق ابراز نگرانی برای دیگران، همکاری و ایجاد اعتماد. افرادی که از قدیم با هم اختلاف داشته اند، مشارکت و همکاری تشویقشان می‌کند که کدورت‌های سابق را کنار بگذارند و یک بار برای همیشه، مشکل اصلی را حل کنند تا رابطه‌ای جدید شکل بگیرد.
یکی از مهم‌ترین ایراد‌های این شیوه، انرژی‌ای است که برای یافتن یک راه‌حل همه پسند صرف می‌شود. در بعضی موقعیت ها، باید سریع تصمیم بگیریم. در این مواقع، این روش مناسب نیست، چون خیلی وقت گیر است. به‌علاوه، مشارکت موفقیت آمیز تا حد زیادی به نگرش، هوش هیجانی و مهارت‌های ارتباطی افراد بستگی دارد. کسانی که متعهد به نتیجه رضایت بخش و منفعت متقابل نیستند، یا فاقد مهارت‌های میان فردی اند یا واقعا پذیرای دیدگاه‌های دیگران نیستند، مشارکت را مشکل می‌کنند.
مدیران ممکن است این شیوه را برای حل موضوعات مهمی به کار ببرند که طرفین، نفع شخصی یا انگیزه محکمی برای رسیدن به نتیجه دارند. مشارکت همچنین می‌تواند شیوه‌ای موثر برای مدیریت موقعیت‌های پیچیده و چالش برانگیز باشد. کارکنانی که با دیدگاه‌های مختلف، دور میز مذاکره می‌نشینند، انبوهی از احتمالات را با خود به ارمغان می‌آورند. تلفیق این دیدگاه‌ها می‌تواند به نتیجه‌ای منجر شود که فراتر از تصور همگان است.
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: Business Management Daily
