آی‌بی‌ام با «قدرت خوب» مدیرعامل وقت در دوره‌ای که ترند‌های تکنولوژی غوغا به پا کرد، توانست شرکت را با تحولات بازار همراه کند. جینی رومتی، «قدرت خوب» را توانایی انجام «کار‌های معنادار» توصیف می‌کند.
به گزارش دنیای اقتصاد، او در آی‌بی‌ام، خودش مهارت «کسب مهارت» داشت و کارکنان را با مدل‌هایی همچون پاداش، به توسعه مهارت‌هایشان تشویق کرد. از نگاه او، شرکت‌های برنده، کارکنان کنجکاو دارند.
موفق‌ترین افراد، چه در کسب و کار و چه در سایر حوزه ها، کسانی هستند که همیشه آماده یادگیری اند. آنها دائما به این فکرند که چطور پیشرفت کنند، در چه زمینه‌هایی امکان رشد دارند و چه مهارت‌های جدیدی (اعم از فنی و نرم) باید یاد بگیرند. رهبران سازمانی موفق نیز همواره به دنبال مهارت سازی در تیم‌ها و سازمان‌هایشان هستند؛ به‌خصوص در زمانی جوامع که می‌خواهند با چالش قریب الوقوعی، مبارزه یا از یک فرصت جدید، استفاده کنند.
«جینی رومتی»، (Ginni Rometty) مدیرعامل سابق آی بی ام کاملا با این مقوله آشناست. او ابتدا اهمیت آموزش و توسعه را از الگو‌های زنانی که در خانواده اش بودند، یاد گرفت. سپس با مطالعه متمرکز و گسترش وظایفش، این اصل مهم را در مسیر حرفه‌ای خود تمرین کرد.
همزمان با ارتقا به پست‌های بالاتر و رسیدن به جایگاه مدیرعاملی، او سعی کرد فرهنگ یادگیری مستمر و مدیریت‌استعداد مهارت - محور را در آی بی ام نهادینه کند. حالا هم سایر سازمان‌ها را تشویق به این کار می‌کند. جینی اخیرا کتابی نیز با این عنوان منتشر کرده: «قدرت خوب: رهبری تغییرات مثبت در زندگی، کار و جهان». او اخیرا مهمان الیسون بیرد، دبیر ارشد مجله کسب و کار هاروارد بوده و به تفصیل به این موضوع پرداخته. چکیده‌ای از این گفتگو را با هم می‌خوانیم:
الیسون: خوش آمدی جینی. ابتدا بیا درباره جوانی ات صحبت کنیم. چند سالت بود که به اهمیت مهارت سازی از طریق آموزش پی بردی؟
جینی: به سال‌های خیلی دور برمی گردد. فکر کنم بیشترین تاثیر را از مادر و خاله ام گرفتم که با سختی‌های بسیاری مواجه بودند و ناچار بودند برای عبور از آن بحران‌ها، مهارت کافی به دست آورند. وقتی کم سن و سال بودم، پدرم ما را ترک کرد و مادرم که دیپلم داشت، برای آنکه خانه مان را از دست ندهیم، تصمیم گرفت ادامه تحصیل دهد. نه اینکه مدرکی بگیرد. یکسری مهارت یاد گرفت.
با ۳۲ سال سن و چهار بچه، به کالج منطقه مان رفت و دوره‌های اولیه کامپیوتر و حسابداری را گذراند. حالا واجد شرایط شغل‌های مختلف بود. ابتدا کار‌های دفتری. بعد هم به مرور پیشرفت کرد و حقوقش هم زیاد شد. او پس از رفتن پدرم، می‌خواست مستقل باشد و من هم از او یاد گرفتم که می‌توانم گلیمم را از آب بیرون بکشم و به کسی وابسته نباشم.
در دوران مدرسه به ریاضی گرایش داشتم، اما در واقع، تمایل به حل مساله بود. دوست داشتم درک کنم که یک جواب، چطور حاصل می‌شود. هرچه بیشتر یاد می‌گرفتم، می‌فهمیدم که دانش، راه گشایش در‌های بسته برایم است. در دوران کالج، در بیشتر کلاس‌ها من تنها دانشجوی دختر بودم. هرچه می‌گفتم، در یاد‌ها می‌ماند. همین باعث شد بیشتر درس بخوانم. دانش تبدیل به سپری برایم شد.
سپس وارد آی بی ام شدی. در آن سال‌های اول، چطور مهارت‌های موردنیازت را شناسایی کردی؟
در آن دوران بود که به ارزش «شاگردی کردن» پی بردم. یکی از راه هایش، کار با متخصصان و یاد گرفتن از آن هاست. من در آی بی ام، این را بار‌ها تجربه کردم. این یکی از راه‌های یادگیری مهارت است. معمولا با این روش می‌توانی مهارت‌های سخت یا فنی را یاد بگیری، اما من نگاهشان می‌کردم و چیز دیگری می‌دیدم. مهارت‌های نرم، مهم‌ترند و این درس مهمی است که می‌توانی از هر وضعیتی یاد بگیری. یادم هست که آن روزها، بلد نبودم که چطور برای مشتری، محصولی را معرفی کنم. آموزش دیدم و بازخورد شنیدم تا بالاخره یاد گرفتم.
بعضی‌ها الان من را می‌بینند و فکر می‌کنند من از اول فن بیان داشتم، در حالی که این‌طور نیست. اولش، افتضاح بودم. فقط سعی کردم حالت تدافعی نگیرم و به خودم تاکید کنم: «می‌توانی هر کدام از این‌ها را یاد بگیری». نگاه می‌کردم، گوش می‌کردم، نه فقط به محتوای حرف ها، بلکه از خودم می‌پرسیدم «چه چیزی سخنان او را به یاد ماندنی کرده؟».
بعد‌ها فهمیدم کسی که مهارت ارتباطی بلد است، لازم نیست همه دانسته هایش را به اشتراک بگذارد. باید از خود بپرسد: «دوست دارم چه چیزی یاد بگیرند؟ و چطور می‌توانم این را برایشان آسان کنم؟» و این‌طور شد که از یک ارتباط گیرنده افتضاح به یک ارتباط گیرنده خوب تبدیل شدم.
در طول این مسیر تا رسیدن به جایگاه مدیرعاملی، چطور افراد تیمت را ترغیب کردی که خودشان، مهارت هایشان را توسعه دهند؟ چطور مطمئن می‌شدی که مستمرا در حال یادگیری اند و این طرز تفکر را دارند؟
به مرور و طی چند دهه، این در شرکت به یک جریان فکری تبدیل شد. می‌دیدم فضا طوری شده که همه برای تخصص و مهارت ارزش قائلند. ما هم آدم‌های متخصص استخدام می‌کردیم، اما این خوب نبود، چون گاهی یک متخصص، یک عمر، فقط یک کار را انجام داده. دنیا به سرعت در حال تغییر است و این یعنی او نخواسته چیز جدیدی یاد بگیرد.
در آن دوران، تجربه به من نشان داد که باید کسانی را استخدام کنیم که کنجکاو و مشتاق یادگیری باشند. باید افراد را تشویق به توسعه مهارت‌هایشان می‌کردیم. هر کسی باید این مسوولیت را می‌پذیرفت و می‌گفت «وظیفه ام است که مهارتی کسب کنم که متناسب با بازار کار امروز باشد»؛ و باید بابت این به آنها پاداش نیز می‌دادیم.
تو زمانی مدیرعامل شرکت شدی که دوران دگرگونی دیجیتال بود. بگو که مهارت‌های لازم را چطور شناسایی کردی؟ الان چطور مهارت هایت را شناسایی می‌کنی و چه رویکردی در رابطه با استخدام و بازآموزی مهارت‌ها داری؟
سخت‌ترین قسمتش این است: نحوه انجام کار‌ها را تغییر دهیم و سپس ببینیم کدام مهارت‌ها باید تغییر کنند. قطعا به مهارت‌های سخت (فنی) متفاوت، نیاز پیدا می‌کنی. در آن دوران هم، ما با چند ترند مواجه بودیم که همزمان در جریان بودند و یکدیگر را تقویت می‌کردند، مثل رایانش ابری و هوش مصنوعی و شبکه‌های اجتماعی؛ بنابراین ما هم باید یکسری مهارت‌های سخت یاد می‌گرفتیم و در مورد این مساله، آگاهی سازی می‌کردیم. جمعه اول هر ماه هم کلاس‌هایی داشتیم که اجباری بودند و خودم هم یکی از مدرسان بودم. هدفم این نبود که معلم خوبی باشم بلکه باید به همه و حتی خودم گوشزد می‌کردم که همه باید این چیز‌ها را یاد بگیریم.
علاوه بر آموزش یکسری مهارت، باید نحوه «متفاوت کار کردن «را هم به همه نیروها آموزش می‌دادیم، مثلا تفکر طراحی را. باید یاد می‌گرفتند چطور محصولی طراحی کنند که ساده و کاربرپسند باشد. این دیگر فقط محدود به آن مهارت نیست بلکه متفاوت کار کردن است؛ و سپس باید فکر می‌کردیم که چطور تشویقشان کنیم؟ بعد به آنها یاد می‌دادیم که مهارت‌های فعلیشان را بشناسند و مسیر مناسب برای فراگیری مهارت‌های جدید را پیدا کنند. مسیری که پر از یادگیری‌های تجربی است. سپس به افراد پاداش و ارتقا می‌دادیم. در مرحله بعد، سیستم‌های پاسخگویی سازمان، مهارت‌ها را تغییر و داده‌ها را در اختیار افراد قرار می‌دادند تا از آن به بعد، خودشان مدیریتش کنند.
بیا درباره استخدام «مهارت محور» صحبت کنیم. چه فرقی با روش‌های سنتی دارد؟ چرا فکر می‌کنی از آنها بهتر است؟
پس از مشاهده تجربه مادرم و سپس، تجربه موفقیت آمیز استخدام افراد فاقد مدرک دانشگاهی، به این نتیجه رسیدم که کنجکاوی و اشتیاق به یادگیری، بسیار حائز اهمیت است. فهمیدم که اگر تمرکزم را از مدرک بردارم، اتفاقا طیف متنوع تری از افراد، از جمله اقلیت‌ها را جذب خواهم کرد.
تمام اتفاقات آن دوران به هم متصل شدند و با خودم گفتم: «مگر چند نفر در این دنیا مدرک دانشگاهی دارند؟ از سوی دیگر، چند تا شغل باید استارت زده شوند؟ «حتی در کشور‌های توسعه یافته، ۶۵درصد مردم مدرک دانشگاهی ندارند. به تجربه خودم هم که نگاه می‌کنم، آیا برای شروع همه شغل هایم به پی اچ دی یا مدرک دانشگاهی نیاز داشتم؟
بنابراین سعی کردیم کاری کنیم که نیاز به مدرک دانشگاهی برای استخدام کاهش یابد. منظورم این نیست که پس از استخدام و در ادامه مسیر به مدرک نیاز پیدا نخواهی کرد. ممکن است نیاز شود. اما به مرور فهمیدم که نیاز به مدرک، یک مانع نادرست برای بسیاری از افراد با استعداد است که اجازه نمی‌دهد به نیرو‌های کار بپیوندند.
به سرعت تغییرات اشاره کردی. اگر ۲۰ سال پیش مدرک پی اچ دی می‌گرفتی، آنچه آن زمان یاد گرفتی ممکن است امروز به‌کار نیاید.
قصدم جسارت به مدارک دانشگاهی نیست، اما درست است. ممکن است به کار نیاید یا با خودت بگویی «الان با این مدرک چه کاری می‌توانم انجام دهم؟» به‌خصوص در حوزه تکنولوژی که مهارت هایش هر سه تا پنج سال تغییر می‌کنند. من ابتدا نام این روش استخدام را مهارت محور نگذاشتم بلکه فقط می‌خواستم با تبعیضی که در سازمان وجود داشت مبارزه کنم. ابتدا همه از ما می‌پرسیدند که «آیا با این کار، سطح نیرو‌های کار را پایین نمی‌آورید؟ «تحقیقاتمان نشان داد که نه. اتفاقا افراد بدون مدرک، پس از استخدام، بیشتر از بقیه مشتاق یادگیری بودند و آموزش بیشتری می‌دیدند. حتی بعضی هایشان مدرک چهار ساله گرفتند، اما مسیرشان فرق داشت.
سپس از آی بی ام فراتر رفتیم. تصمیم داشتم این ایده را جهانی کنم. یک بار یک نفر به من گفت «شما به دانشگاه رفتن اعتقاد ندارید «من معاون هیات‌مدیره یک دانشگاه هستم. به او گفتم اصلا منظورم این نیست. هدف این است که نقطه شروع تو، تعیین کننده نقطه پایانت نباشد.» حالا معتقدم که استخدام مهارت محور، نه تنها راهی برای دسترسی به طیف گسترده‌تر و متنوع تری از افراد است بلکه دریچه ایست به روی افرادی که تا به امروز از فرصت‌های شغلی محروم بودند، مثل اقلیت‌ها و افرادی که دانشگاه نرفته اند. این روش کمک می‌کند به فرصت‌ها دسترسی پیدا کنند. به این ترتیب، جامعه سالم‌تر خواهد شد. فرصت اقتصادی، بهترین ابزار برای ایجاد برابریست.
این روش در عمل به چه شکل است؟ آیا سیستم‌های مدیریت استعداد‌ها باید از اساس، دگرگون شوند و مدیران منابع انسانی و استخدام باید آموزش‌های کاملا متفاوت ببینند؟
روش مهارت محور یک استراتژی استعدادیابی است نه یک برنامه. تجربه به من نشان داده که بدون حمایت از بالا، محقق نخواهد شد، چون این مساله کاملا فرهنگی است. باید تاکید بیش از حد بر مدرک را از بین ببریم. طبق تحقیقات من، نیمی از مشاغلی که پیش شرطشان، داشتن مدرک است، نیازی به مدرک ندارند.
لزوم ارائه مدرک، دهه‌ها پیش رواج یافت. به دلایل مختلف. مدرک، یک فیلتر آسان برای غربال رزومه‌ها بود. حالا باید استراتژی استعداد‌ها را تغییر دهیم. ساختن افراد به جای خریدن آنها. باید آگهی‌های استخدام را تغییر دهیم تا منعکس کننده مهارت‌ها باشند. باید مدیران را آموزش دهیم. به آنها یاد دهیم که روش استخدام خود را تغییر دهند.
سوالات متفاوت بپرسند. باید روش ارزیابی شغلی خود را تغییر دهیم و نسبت به سوگیری‌های پنهان و ضمنی‌ای که به مرور زمان ایجاد شده اند آگاه باشیم و آنها را حذف کنیم. به‌علاوه، باید افراد زیادی را بر این اساس استخدام کنیم. اگر فقط سه چهار نفر را با این روش جذب کنیم، چیزی تغییر نخواهد کرد، بلکه همان چند نفر هم نابود خواهند شد. این روش باید در مورد گروه زیادی از افراد، اعمال شود تا تاثیر فرهنگی خودش را بگذارد.
در حال حاضر، موثرترین روش‌های ارزیابی مهارت‌های افراد چیستند؟ به‌خصوص مهارت‌های نرم.
روش‌ها جدید نیستند فقط رواج نداشته اند. به دنبال مهارت حل مشکل و اشتیاق به یادگیری باشید. اگر کارجو در دو این زمینه یا یکی از این دو، مهارت داشته باشد، کارمند فوق العاده‌ای از آب در خواهد آمد. این روش، بیشتر کیفی است، اما می‌توانید از او تست هم بگیرید تا مهارتش را در این دو حوزه بسنجید. موضوع فقط استخدام نیست. باید کل نیروها، اعم از فعلی و آینده، دگرگون شوند. چون همان‌طور که شما گفتید، مهارت‌ها دائما در حال تغییرند. پس باید فرهنگ بازآموزی مهارت‌ها در سازمان نهادینه شود.
پس موضوع، صرفا مهارت‌های فنی، مثل زبان برنامه نویسی نیست. موضوع، کنجکاوی و حل مساله هم هست.
بله. مهارت‌هایی مثل کار تیمی. رویکرد مهارت محور باید در حوزه مسیر حرفه‌ای و ارتقا نیز اعمال شود. مثلا در بانک آو آمریکا، تعداد ارتقاها، یعنی استخدام از میان نیرو‌های داخلی، سابقا ۳۰درصد بود، اما حالا پس از اعمال رویکرد مهارت محور، به ۵۰درصد رسیده. بسیاری از شرکت‌ها می‌گویند «ما وقتی می‌خواهیم برای مشاغل سطوح پایین و جنرال، نیرو‌های متنوع استخدام کنیم، گزینه‌های بسیاری داریم. مشکل ما ارتقای این افراد و سوق دادن آنها به سایر تخصص هاست». من معتقدم که رویکرد مهارت محور این مشکل را حل می‌کند.
ممکن است اعمال تمام این تغییرات، باعث شود رشد درآمد، موقتا متوقف شود و این به مذاق سرمایه‌گذاران شرکت خوش نیاید. برای شرکت‌هایی که می‌خواهند این رویکرد را پیش بگیرند چه توصیه‌ای دارید؟ چطور افراد ذی‌نفع را توجیه کنیم که این روش، بستر موفقیت شرکت در بلندمدت را فراهم می‌کند، حتی اگر در کوتاه مدت، مشکلاتی ایجاد کند؟
من به افرادم گفتم که برای بلندمدت، کار درست را انجام دهید. باید یک هیات‌مدیره داشته باشی که از تو حمایت کنند. می‌دانم که بسیاری از کار‌هایی که کردم تا زمانی که در شرکت تصدی داشتم به ثمر نرسیدند. خودم نسبت به این مساله آگاه بودم. اما ایمان داشتم که باید انجامشان دهم. جانشینانم هم همان مسیر را ادامه دادند. وقتی مدیر شرکتی هستی که بیش از صد سال قدمت دارد، این را یاد می‌گیری. متوجه می‌شوی که مسوولیتت، فراتر از خودت، سازمان و دوران تصدی ات است؛ و ممکن است کارهایت، مدت‌ها بعد از رفتن تو ثمر دهند. من بنیادش را گذاشتم و پس از رفتن من، آنها تغییرات را ادامه دادند.
تنها راه برای آنکه یک شرکت صد ساله شوی، این است که دائما تنش میان افراد ذی‌نفع را بالانس کنی. سهامداران، جامعه، کارکنان. ماجرای تبعیض نژادی باعث شد همه ما به فکر فرو برویم. همه می‌گفتند برای برابری‌نژادی چه باید کرد؟ به نظرم باید همان کاری را انجام دهیم که شرکت‌ها در انجامش مهارت دارند: آدم‌ها را استخدام کنیم و فرصت‌های اقتصادی ایجاد کنیم. چطور؟ با رویکرد مهارت محور.
قدرت خوب یعنی چطور کار‌های معنادار انجام دهیم. برای انجام کار‌های سخت، به قدرت نیاز داریم. بسیاری از مردم تصور می‌کنند قدرت یک مفهوم منفی است. اما می‌شود کار‌هایی مثل حل مشکلات را با قدرت خوب انجام داد. مثلا وقتی شاهد تنش هستی، میانجی طرفین شوی و اختلاف را رفع کنی. به جای ایجاد دودستگی میان مردم، آنها را با یک هدف، متحد کنی. کاری کن که به تو احترام بگذارند نه اینکه بترسند.
پیشرفت را جشن بگیر، نه بی‌عیب و نقص بودن را. چون کمال گرایی، دوقطبی ایجاد می‌کند: «تو یا با منی یا علیه منی.» این‌طوری، هیچ پیشرفتی حاصل نمی‌شود و سیستم آموزش مختل می‌شود. دوست دارم در پایان یادآور شوم که همه مردم در جنبه‌های مختلف زندگی، دارای این نوع قدرت هستند. در هر سنی ممکن است با مشکل مواجه شوید. کم نیاورید. ممکن است نتیجه تلاشتان را نبینید، اما قطعا پیشرفت خواهید داشت.
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR
