باید‌ها و نباید‌ها در طراحی اصولی شغل

در یک فرآیند شبیه سازی، دانشجویان دانشکده افسری را در ناو Starfleet در یک موقعیت خطرناک و بر سر یک دوراهی قرار می‌دهند - بودن یا نبودن؛ مساله این است: یک افسر باید تصمیم بگیرد که آیا یک کشتی غیرنظامی را در اعماق قلمرو دشمن نجات دهد و با این‌کار، تمام خدمه ناو خود را در معرض خطر قرار دهد یا اجازه دهد ۳۸۱ مسافر و خدمه کشتی غیرنظامی بمیرند! قهرمان اصلی Star Trek، کاپیتان خشمگین جیمز تی کرک، که در آن زمان یک دانشجوی افسری بود، از پذیرش سناریوی بدون برد خودداری می‌کند. او فرآیند شبیه‌سازی را دستکاری می‌کند و آن را دوباره برنامه‌ریزی می‌کند تا بتواند کشتی غیرنظامی را بدون آسیب رسیدن به کشتی خود نجات دهد.

به گزارش دنیای اقتصاد؛ هنگامی که این کار او توسط مقامات آکادمی کشف می‌شود، او را به‌شدت مواخذه می‌کنند-، اما عزم او برای تغییر قوانین زمانی که با یک کار غیرممکن روبه‌رو می‌شود، او را برای مخاطبان محبوب ساخته و کار متفاوت و ارزشمند او را به‌صورت الگوی ساختار‌شکن قلمداد می‌کنند. این کار، یک حقیقت اساسی را در مورد رفتار انسان نشان می‌دهد: وقتی به افراد تکلیفی داده می‌شود که نمی‌توانند آن‌را به گونه‌ای که تعریف شده، انجام دهند یا نمی‌خواهند انجام دهند، آن‌ها کار دیگری را خلق خواهند کرد و در مقابل، آن را انجام خواهند داد. گاهی اوقات ممکن است این‌کار نتیجه بدهد - همان‌طور که برای این دانشجوی دانشکده افسری نتیجه داد. اما عمدتا این‌طور نیست، حداقل از دیدگاه کارفرمایان.

بیش از ۴۰ سال است که من به عنوان مشاور، محقق و مربی با تعاملی نزدیک، با رهبران و مدیران سازمان‌های مختلف کار می‌کنم و این پدیده را بار‌ها و بار‌ها و تقریبا همیشه با پیامد‌های مخرب دیده‌ام. من در طول زمان آموخته‌ام که چگونه مدیران و زیردستان می‌توانند با صرف کمی وقت برای کشف شغل و اهداف شغلی خود، از این‌گونه پیامد‌ها جلوگیری کنند. بیایید با بررسی منشأ مشکلات در جهت رفع آن‌ها بکوشیم.

چرا کارکنان شغل خود را بازتعریف - مهندسی مجدد- می‌کنند؟

تقریبا همه برای موفقیت انگیزه دارند، اما وقتی فرآیند انجام یک شغل خیلی ساده باشد، افراد احساس موفقیت را تجربه نخواهند کرد. از طرف دیگر، اگر انجام کاری بسیار فراتر از توانایی‌های افراد باشد، به هیچ وجه در انجام آن موفق نخواهند شد. اگر کارکنان بتوانند کار را انجام دهند، اما انجام آن کار با تلاش همراه نباشد، نحوه انجام آن کار را دوباره تعریف خواهند کرد تا انجام آن کار چالش‌برانگیز باشد. اگر انجام کار چالش‌برانگیز بوده، اما انجام دادن آن مقدور نباشد، مسلما کارکنان آن را به کاری تبدیل خواهند کرد که بتوانند انجامش دهند.

از دیدگاه کارفرما، هر دو نوع کار، در واقع دو واکنش طبیعی و معقول هستند. نکته منفی در این است که ماهیت کار تغییر می‌یابد و تقریبا عملکرد مورد نظر محقق نخواهد شد. جلوگیری از تغییر شغل توسط کارکنان خیلی ساده است: مطمئن شوید که انجام کار شدنی و چالش‌برانگیز است. اما مشکلات مربوط به امکان‌سنجی و فقدان انگیزه فکری معمولا واضح و مشخص نیستند و روشی نیز برای تغییر کلیه مشاغل وجود ندارد. علاوه بر این، محاسبه بهره وری تنها شامل تابعی از تعریف شغل و فردی که آن را انجام می‌دهد، نیست. افرادی که بر انجام کار نظارت می‌کنند نیز غالبا متحد و یکپارچه هستند و رویکرد آن‌ها هم به دقت توسط کارفرما تنظیم می‌شود تا موفقیت بعدی به‌دست آید.

رئیس باید وظایف و کار‌ها را برای اشخاص تنظیم کند

یک فرض ناگفته وجود دارد که شغل مجموعه‌ای از وظایفی است که کارمند هر روز، هر هفته و هر ماه انجام می‌دهد. مشکل اینجاست که مشاغل مدیریتی مدرن به راحتی قابل تعریف نیستند و در طول زمان تکامل می‌یابند.

یک شغل مدیریتی در واقع مجموعه‌ای از پروژه هاست - با درجات دشواری متفاوت - که شکل می‌گیرند، به کار فشرده نیاز دارند، تکمیل می‌شوند و سپس در طول زمان محو می‌شوند. نقش کارمندان در این حوزه در برخی پروژه‌ها بسیار چالش‌برانگیز است و در برخی دیگر به اندازه کافی چالش‌برانگیز نخواهد بود.

افراد هر پروژه را مطابق با نیاز‌های خود بازتعریف می‌کنند. من این اتفاق را با مشاغل مختلف در صنایع از نرم‌افزار گرفته تا مخابرات، خدمات حرفه‌ای و کالا‌های مصرفی و تامین مالی دیده‌ام. مشکلات اغلب زمانی پدیدار می‌شود که یک کارمند باید وظایفی را در مورد مدیریت پروژه فعلی و ایجاد پروژه جدید انجام بدهد.

تقریبا در هر کاری، وظایف مربوط به پروژه فعلی آسان‌تر است؛ درحالی‌که حتی دانستن اینکه وظایف پروژه جدید را باید از کجا شروع کرد، دشوارتر است. آنچه به ناچار اتفاق می‌افتد این است که شخص مورد نظر، شغل خود را به‌عنوان ناظر پروژه فعلی و در مرحله بعدی، کار روی پروژه جدید بازتعریف می‌کند.

قدر مسلم، او هرگز وظایف پروژه جدید را انجام نخواهد داد؛ زیرا پروژه فعلی وقت‌گیرتر از آن چیزی است که او تصور می‌کرد. من شاهد گذشت سال‌ها کار بدون هیچ پیشرفتی در ایده‌های جدید بوده ام؛ زیرا مدیران همیشه کار‌های دیگری برای انجام دادن دارند.

چگونه می‌توانید از وقوع چنین اتفاقی جلوگیری کنید؟ من اولین درس خود را در این مورد در اوایل دهه ۱۹۹۰ فراگرفتم، زمانی که عضو یک کمیته اجرایی چهار‌نفره جهانی بودم که شرکت مانیتور- یک شرکت مشاوره استراتژی - را اداره می‌کردم.

ما تمرینی داشتیم که در آن پس از انجام هر پروژه، به‌صورت نامحسوس، ارزیابی و بازخورد جمع‌آوری می‌کردیم. اعضای تیم، سرپرست تیم خود را مورد ارزیابی قرار می‌دادند. برای دو سال اول که این کار را انجام می‌دادیم، یکی از مدیران میانی به‌نام ریوکین حدود ۱۰۰ امتیاز جلوتر از بقیه بود. او تحصیلات خود را در رابطه با مشاغل فنی و حرفه‌ای در کالج بازرگانی هاروارد ادامه داده بود. من در مورد رتبه بالای او کنجکاو شدم و تصمیم گرفتم با اعضای تیمی که با او کار کرده بودند، مصاحبه کنم تا ببینم او چه کار خاصی را انجام داده است.

مدیران انجام یک کار ارزشمند را می‌خواهند. هنگامی که شخصی نتواند کار را به نحو مناسب انجام دهد، آن‌ها تمایل دارند آن کار را به کس دیگری که می‌تواند آن‌را به نحو احسن انجام دهد، ارجاع دهند.

ریوکین کار متفاوتی انجام داد. او با هر یک از اعضای تیم درباره نقشی که آن فرد دوست داشت در پرونده انجام دهد، صحبت می‌کرد. در حالی که او نمی‌توانست همه امور محوله را برآورده کند؛ آن کارمند همواره راه طولانی را در آن مسیر طی می‌کرد. حال که فکر می‌کنم، متوجه می‌شوم که آن کارمند جوان متوجه شده بود که نکته کلیدی بهره‌گیری از زیردستان توانمند این بود که اطمینان حاصل کند که همه آن‌ها وظایف خودشان را هم چالش‌برانگیز و هم قابل انجام بدانند. از آنجا که فلسفه وجودی ریوکین صراحتا مبتنی بر پروژه بود، او می‌دانست که باید این کار را با هر یک از اعضای تیم بیش از یک بار در سال یا یک بار انجام دهد. گمان می‌کنم که او چند بار در طول هر پروژه این کار را انجام می‌دهد.

من به این گونه بحث‌ها می‌گویم گفتگو‌های امتیازی. در طول آنها، اگر مدیر شهودی داشته باشد که زیردستان عصبی دارد، او می‌تواند مسوولیت‌ها را تقسیم و برای کارکنان جزء کوچک‌تری را برای انجام دادن کار انتخاب کند. یا ممکن است از زیردستان خود بخواهد تمام آن کار را خودشان انجام دهند و او را در جریان کار قرار دهند. اگر هنوز هم خیلی واهمه‌ای برای انجام دادن کار باشد، وظیفه کارکنان می‌تواند این باشد که گزینه‌هایی را برای مدیر بیان کنند تا او آن‌ها را مدنظر قرار دهد و اگر هنوز هم تردید وجود دارد، مدیر باید به کندوکاو بپردازد و کار را به اندازه کافی سر و سامان بدهد تا زیردستان بتوانند راه خود را برای انتخاب گزینه‌ها بیابند. اگر بعد از همه این‌ها باز هم مشکلی وجود داشته باشد، مدیر متوجه خواهد شد که احتمالا فرد اشتباهی را برای این کار اختصاص داده است؛ دانستن زودهنگام آن بسیار مفید است.

روی دیگر سکه، موقعیتی است که در آن کار به اندازه کافی چالش‌برانگیز نیست. یک بار دیگر، مدیر باید آن را در گفتگو‌های امتیازی مشخص و با گفتگو در مورد چگونگی طراحی مجدد کار، راهی را تعیین کند تا کار به اندازه کافی برای کارکنان جذاب شود. اگر می‌خواهید مطمئن شوید افرادی که بر آن‌ها نظارت می‌کنید کارآمد هستند، باید با هر یک از زیردستان مکالمه داشته باشید تا آن‌ها هر کاری را قبل از انجام، در ذهنشان کدنویسی کنند تا آن کار، هم چالش برانگیز و هم انجام‌شدنی باشد. اگرچه ممکن است این کار وقت‌گیر به نظر برسد، اما انجام آن، دوباره‌کاری و ناکارآمدی‌ها را کم می‌کند.

کار را به انجام‌دهنده آن بسپارید نه به رئیس!

طراحی شغل مثل یک خیابان دو‌طرفه است: هر یک از کارکنان باید به طراحی وظایفی که رئیس باید انجام دهد، کمک کنند؛ در غیر‌این صورت، انجام این طراحی را رئیس خودش با نتایجی که کارکنان ممکن است دوست نداشته باشند، انجام خواهد داد.

اشتباهات شرکت‌ها در مورد مدیریت استعداد‌ها

مسلما هر زمانی که رئیسی یک دستور اکید و لازم‌الاجرا صادر می‌کند، این اتفاق می‌افتد. خواه یک مدیرعامل ماموریتی را به رئیس یک واحد تجاری محول کرده باشد یا یک رئیس واحد تجاری ابتکار عملی را به یک مدیر جزء واگذار کرده باشد یا یک مدیر جزء یک پروژه را به یک مدیر بازرگانی سپرده باشد، انجام کار‌ها پشت سرهم و به‌صورت هماهنگ انجام می‌گیرد. زیردستان کار‌های زیادی را انجام می‌دهند تا پروژه را برای بررسی توسط روسای خود آماده کنند. آن‌ها صبر می‌کنند که کار تا حد امکان کامل شود و سپس آن را برای تایید به مقام مافوق ارائه می‌کنند. اما روسا علاقه‌ای به تکان دادن عاقلانه سر و گفتن «عالیه!» ندارند. البته این یک کار احمقانه است. آن‌ها یک شغل واقعی و ارزش افزوده می‌خواهند. وقتی که به کارکنان وظیفه‌ای خاص ارائه نشده باشد، آن‌ها کار مفید و در‌خور توجهی انجام نخواهند داد. زیردستان این نوع واکنش را در همه سطوح، تا بالاترین سطح، دریافت می‌کنند.

وقتی به‌عنوان یک کارمند راه حل‌های احتمالی برای مدیر تیم خود دارید، به رئیس خود بگویید: «رئیس، بر اساس تعریف مشکلی که گره‌گشایی کردم، من به سه راه حل بالقوه زیر رسیده ام. آیا به نظر شما هر یک از این راه‌حل‌ها ارزش پیگیری دارد؟ یا روش دیگری در ذهن شما وجود دارد که من باید در نظر داشته باشم؟» این یک وظیفه اساسی برای روسا و مدیران است؛ با توجه به تجربه من از کمک به مدیران برای برقراری این گفتگو، روسا آن را دوست دارند و برای انجام آن ارزش زیادی قائل هستند.

نکته کلیدی این است که کار‌هایی را انجام دهید که برای شما ارزشمند هستند و انجام دادن آن‌ها برای رئیستان هم قابل انجام و هم جالب توجه هستند. البته، اگر زیردستان با شانه خالی کردن از انجام وظایف، مشکلات را به دامان روسا بیندازند، روسا واکنش بدی نشان خواهند داد. اما اگر زیردستان پیشرفت خوبی داشته باشند و وظایف واقعی خود را انجام دهند، طبق تجربه من، روسا با گشاده‌رویی از آن‌ها استقبال خواهند کرد. نتیجه نهایی این است که وقتی کارمندان به جلسه تایید کارهایشان می‌روند، روسا احساس می‌کنند که مسوولیت مهم و کاملی را بر عهده گرفته‌اند: تایید اینکه کاری را که همراه با زیردستان انجام داده‌اند، صحیح و آماده برای اجراست.

طراحی دقیق مشاغل زیردستان و مافوق آن‌ها به‌گونه‌ای‌که هم چالش‌برانگیز و هم قابل دستیابی باشد، یکی از مهم‌ترین ابزار‌های اثربخشی شخصی برای هر مدیری است. اگر این کار را به خوبی انجام ندهید، نا‌خودآگاه باعث خواهید شد اطرافیانتان شغلشان را بازتعریف کنند - و کار شما آسیب‌های جانبی خواهد دید؛ اما اگر این کار را دقیق و به طور مداوم انجام دهید، کار کارکنانتان برای شما ارزش افزوده ایجاد خواهد کرد و تئوری برد- برد محقق خواهد شد.

نویسنده: راجر ال. مارتین
مترجم: رضا کارزار‌جدی‌وند