تاوان خیانت فورد

Guy Raz؛ «روابط تجاری مانند روابط شخصی مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل است.» این سخن جان لمپ، مدیرعامل لاستیک‌سازی بریجستون در دهه ۲۰۰۰ میلادی است. اعتماد و احترام متقابل، رمز موفقیت کسب‌وکار در ارتباط با مشتریان و شرکای تجاری‌اش است؛ موضوعی که خودروسازی فورد پس از ۱۰۰ سال فعالیت موفق در بازار، نادیده گرفت و تاوانش را داد.

در آغاز سال ۱۹۹۶، وکلای حقوق فردی و مشاوران ایمنی ترافیک متوجه افزایش چشمگیر حوادث واژگونی خودرو در آمریکا شدند (۳۰ مورد حادثه در آن زمان که برخی منجر به فوت بودند). در بسیاری از این موارد، خودروی واژگون شده فورد اکسپلورر با لاستیک‌های فایراستون ای‌تی‌ایکس بودند. مشخص شد که در گرمای زیاد جاده و رانندگی‌های طولانی‌مدت با سرعت بالا در بزرگراه‌ها، الیاف دیواره لاستیک‌ها جدا می‌شوند و شاسی‌بلند‌های فورد را چپ می‌کنند.

بحران و خدشه‌دار شدن اعتماد ذی‌نفعان ممکن است گریبان هر شرکت و کسب‌وکاری را بگیرد. اما شیوه واکنش به آن اهمیت فراوانی دارد. بسیاری از شرکت‌هایی که در تاریخ متوجه عیب در محصولاتشان شده‌اند، به دلیل واکنش به‌موقع به آن (جمع‌آوری محصول، رفع عیوب، عذرخواهی از مردم و ...) دوباره دورانی از رونق را شروع کرده‌اند.

بسیاری از شرکت‌ها، چنین اقداماتی را در چند روز و حتی در برخی موارد ظرف چند ساعت انجام داده‌اند، اما تا چهار سال بعد از آن حوادث، هیچ فراخوانی برای جمع‌آوری لاستیک‌های فایراستون ای‌تی‌ایکس داده نشد. حتی در آن زمان هم (فوریه ۲۰۰۰)، شروع تحقیقات بازرسان فدرال آمریکا باعث شد رهبران شرکت فورد و فایراستون (از زیرمجموعه‌های بریجستون) وادار به واکنش شوند.

اجتناب از واکنش به‌موقع به موضوع، شرایط دشواری برای فورد و فایراستون رقم زد. وکلا آماده بودند که به نمایندگی از قربانیان حوادث سال‌های ابتدایی (به‌ویژه ۱۹۹۶ و ۱۹۹۷) پرونده‌های دادخواهی خود را به دادگاه بفرستند. آن‌ها قصد نداشتند یافته‌هایشان درباره میزان پایداری شاسی‌بلند‌های فورد و لاستیک‌های فایراستون برای این شرکت‌ها فاش شود و به همین دلیل، ارائه گزارش‌هایشان به نهاد‌های دولتی را به تعویق انداخته بودند. البته بازرسان به دولت و بی‌طرفی‌اش هم اعتماد نداشتند. آن‌ها نگران بودند که مثل بسیاری از پرونده‌های مشابه، دولت بخواهد پرونده‌ها را به‌سرعت مختومه اعلام کند و مطالبات قربانیان کم‌اثر باقی بماند.

با این حال، تا انتهای سال ۱۹۹۷، یکی از وکلای شاکیان عنوان کرد: «مجموعه شکایت‌هایی که او در ارتباط با مرگ‌های ناشی از ناپایداری لاستیک به دادگاه تقدیم کرده است، باید فورد و فایراستون را نسبت به این مشکل، هوشیار کرده باشد.» حتی اگر این تلنگر هم کافی نبود، فایراستون تا سال ۱۹۹۸ باید به دلیل افزایش شمار مطالبات خسارت گارانتی برای لاستیک‌های ای‌تی‌ایکس خود، هوشیار می‌شد. تا ۱۹۹۹، فورد نیازی به «هوشیار شدن» نداشت. تا آن زمان برخی از مدیران ارشد شرکت از ناکارآمدی لاستیک‌های فایراستون در خودرو‌های فروخته شده در برخی بازار‌های بین‌المللی هم اطلاع یافته بودند.

با این حال، هیچ اتفاقی نیفتاد. البته نمی‌توان چنین موضوعی را ادعا کرد. همچنان تصادفات ادامه می‌یافتند و شمار قربانیان بالا می‌رفت. زمانی که سازمان ایمنی ترافیک بزرگراه‌های ملی آمریکا بالاخره تصمیم به شروع تحقیقات خود گرفت (اوایل سال ۲۰۰۰)، با گزارش‌های ۲۰۰ مرگ ناشی از ترکیدگی لاستیک مواجه بود. تقریبا ۹۵ درصد این حوادث پس از ۱۹۹۶ روی داده بودند.

حتی در آن برهه هم ۶ ماه دیگر زمان برد تا در نهایت فورد و فایراستون برای فراخوان ۵/ ۱۴ لاستیک‌های باقی‌مانده در جاده‌ها به توافق برسند. طولانی شدن واکنش به حوادث به این دلیل بود که رهبران این دو شرکت، بیشتر وقت خود را صرف این موضوع کردند که چه کسی مقصر است و در نتیجه چه کسی باید مسوولیت درد و رنج قربانیان را بر عهده بگیرد. آن‌ها اولویت را رها کردند: اتخاذ اقدامات مناسبی برای پایان درد و رنج‌های آینده در کوتاه‌ترین زمان ممکن.

فورد، فایراستون را به نقص در لاستیک‌سازی متهم می‌کرد. فایراستون هم فورد را به چند مورد از جمله طراحی ضعیف سقف خودروها، بیش‌فرمانی (oversteer) و ناپایداری خودرو و همچنین استاندارد‌های پایین برای فشار لاستیک متهم می‌کرد. فورد فشار باد مناسب لاستیک‌ها را ۲۶ پوند بر اینچ مربع (psi) تعیین کرده بود و فایراستون فشار مناسب را ۳۰ پوند بر اینچ مربع می‌دانست.

در نهایت، تصمیم‌گیری درباره مقصر واقعی این حوادث، برعهده قربانیان و خانواده‌های آن‌ها است، اما آنچه اهمیت دارد، درک پیامد‌های فقدان مدیریت بحران و رهبری مناسب کسب‌وکار در شرایط بحرانی است. فورد و فایراستون، به دلیل فقدان مدیریت مناسب، در معرض خطرات بسیاری قرار گرفتند.

تا پایان سال ۲۰۰۱ و زمان پایان تحقیقات و فراخوان محصولات، ۲۷۰ نفر در حوادث واژگونی ناشی از ترکیدگی لاستیک جان باخته و ۸۰۰ نفر نیز مجروح شده بودند. فورد در آن سال، متحمل ۵/ ۵ میلیارد دلار زیان شد و فایراستون فرآیند نوسازی شرکت خود را آغاز کرد که ۲ میلیارد دلار هزینه داشت.

فارغ از زیان‌های سنگین، فورد تصمیم به برکناری مدیرعامل خود گرفت. مدیرعامل و معاون فایراستون نیز استعفا دادند. فایراستون همچنین کارخانه دیکیتور خود را در ایالت ایلینوی تعطیل کرد (جایی که لاستیک‌های معیوب در آنجا تولید شده بود). تعطیلی کارخانه ۲۰۰میلیون دلار ضرر در پی داشت و ۱۵۰۰ نفر را بیکار کرد.

در پایان، این شرکت‌ها روی‌هم رفته بسیار بیشتر از یک‌میلیارد غرامت برای مختومه کردن هزاران شکایت پرداخت کردند. بریجستون (شرکت مادر فایراستون) هم به همکاری ۱۰۰ ساله با فورد پایان داد. این موضوع را جاکوز ناصر، مدیرعامل وقت فورد و ۶ ماه پیش از اخراجش اعلام کرد. مدیرعامل جدید بریجستون، جان لمپ در بیانیه‌ای عنوان کرد: «روابط تجاری مانند روابط شخصی مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل است. ما به این نتیجه رسیدیم که دیگر نمی‌توانیم تامین‌کننده لاستیک‌های فورد باشیم؛ چرا که بنیان روابط ما از بین رفته است.»

در بیانیه‌های دو شرکت واژه «اعتماد» بیش از هر چیز جلب توجه می‌کند. اگر رهبران این شرکت‌ها همین میزان اعتماد و احترام را برای عموم (مشتریانشان) قائل بودند، شاید افراد کمتری جان خود را از دست می‌دادند و افراد بسیاری هنوز شغلشان را داشتند. فارغ از آنکه، شرکتی بین‌المللی با ۱۰۰ سابقه یا کسب‌وکاری کوچک و محلی باشید، زمانی که بحران فرا می‌رسد، آن‌طور که جنی بریتون باور، مالک یک کسب‌وکار کوچک تولید بستنی می‌گوید، باید اقداماتی سریع، قاطع و شفاف انجام دهید که مردم را در اولویت نخست بگذارد و افکار عمومی را در اولویت دوم.

منبع: دنیای اقتصاد