متخصصان مردم‌شناسی از اصطلاح تجربه آستانه‌ای (liminal experience) برای توصیف یک مراسم فرهنگی برخی قبایل باستانی استفاده می‌کنند. در این مراسم اعضای جوان قبیله تحت دشوارترین آزمون‌های جسمی و روانی قرار می‌گیرند تا بلوغ و شایستگی آنها برای مسوولیت‌های آینده‌شان مشخص شود. به عبارت دیگر، در این تجربیات، افراد به آستانه درد و آرامش روانی خود می‌رسند تا وادار به رشد و چالش‌های جدید شوند. اما از همین واژه می‌توان برای تشریح تجربیات کارکنان در همه‌گیری کنونی (کرونا) هم استفاده کرد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از hbr، هر‌کدام از ما به شکل متفاوتی تحت آزمایش قرار گرفتیم و زمانی‌که این همه‌گیری تمام شود، به سطح جدیدی از توانایی‌ها رسیده‌ایم. چالش و فرصتی پیش‌روی ما قرار دارد. باید متوجه شویم که پس از کرونا چگونه به فعالیت‌ها و زندگی خود بازگردیم و از این آزمایش بزرگ برای ساخت جامعه‌ای قوی‌تر استفاده کنیم.
برای تمام سازمان‌ها و افراد، کرونا آزمایشی طولانی‌مدت بود که مردم‌شناسان آن را تجربه آستانه‌ای می‌نامند. این اصطلاح به‌طور معمول برای توصیف یک مراسم فرهنگی و سنتی استفاده می‌شود. حتی در فرهنگ ایرانی هم می‌توانیم داستان‌های بسیاری را پیدا کنیم که فلان پادشاه برای سنجش درستکاری، شجاعت یا سایر ویژگی‌های جسمانی و شخصیتی فرزندانش، به آنها مسوولیتی واگذار کرد.
دادن بذر‌های عقیم برای پرورش و مشاهده میزان رشد گیاه کاشته شده یا دادن گنجینه‌های خالی به آنها برای مشاهده امانت‌داری و حتی فرستادن آنها به جنگ و چالشی فیزیکی به کرات در داستان‌ها دیده می‌شود و ریشه در آداب و رسومی قدیمی دارد. اما کرونا را می‌توان تجربه‌ای آستانه‌ای برای همه ما و سازمان‌ها در نظر گرفت. از این تجربه چه آموخته‌ایم و رفتار‌های آینده‌مان چگونه تغییر خواهد کرد؟
تجربیات آستانه‌ای و چالش‌های مرتبط با آنها، به‌طور کلی ۳ ویژگی اساسی دارند. نخست آنکه به‌اجبار و به‌طور بلندمدت ما را از شرایط معمول زندگی و انجام کار‌ها جدا می‌سازد. تغییر قوانین و ساختار‌های آشنا و مواجهه با شرایط جدید، به‌خودی خود می‌تواند از نظر جسمانی و احساسی چالشی بزرگ باشد. بسیاری از ما این وضعیت را در خلال همه‌گیری کرونا تجربه کردیم. کرونا تمام قوانین و ساختار‌های زندگی و فعالیت را تغییر داد.
دوم آنکه، یک تجربه آستانه‌ای به رغم فاصله انداختن بین ما و شرایط آشنا، به‌طور کامل جایگزین آن نمی‌شود. شرایط جدید هم به‌طور چالش‌برانگیزی متفاوت و هم به شکل عجیبی شبیه است. در دوران همه‌گیری، سازمان‌ها و کارکنانشان نشان دادند که می‌توانند با استفاده از روش‌هایی کاملا متفاوت و وابسته به شرایط جدید به ارائه «خدمات عادی» خود ادامه دهند. در همین زمان، مرز‌های بین کار و زندگی شخصی به‌طور کامل از بین رفتند.
ویژگی سوم این است که پس از پایان تجربه آستانه‌ای، بازماندگان به شکل افرادی متحول‌شده به جامعه و قبیله خود بازمی‌گردند. ما هم زمانی‌که بالاخره این دوران آزمون را به‌سر برسانیم، با تغییراتی پایدار در شخصیت و نگرش خود مواجه خواهیم شد که شاید هنوز به‌طور کامل متوجه آنها نشده باشیم. سوال بزرگ این است: چگونه می‌توانیم بیشترین منافع از این تغییرات را به‌دست آوریم (هم برای خود و هم برای سازمان‌هایمان)؟
تجربیات آستانه‌ای آزاردهنده و مختل‌کننده وضعیت موجود هستند، اما فرصت‌هایی بالقوه برای تفکر، کشف و حتی خلاقیت و اختراع (اشیا یا روش‌های کار) فراهم می‌سازند. برای کسب بیشترین بهره از این فرصت‌ها، باید ابتدا با شیوه‌های مختلف مواجهه و تقلای افراد در مقابل تجربیات آستانه‌ای‌شان آشنا شویم. واضح است که تجربیات آستانه‌ای مانند سیلی ناگهانی شوک‌آور است و هرکس به طریقی با آن مواجه می‌شود.
همه‌گیری کرونا یک تجربه آستانه‌ای برای همه ما بوده است. اما علاوه بر چالش‌های فردی متفاوتی که با آن داشته‌ایم، به‌صورت جمعی نیز از آن عبور کرده‌ایم. در چالش جمعی آن، شباهت‌ها و حضور افراد در کنار یکدیگر، یک حس پیوند و دلگرمی داشته است. به‌عنوان مثال، هر جامعه و هر سازمان با چالش‌های خاصی مواجه شدند که اعضای آن برای عبور از آنها به همفکری و مشارکت با یکدیگر پرداختند. در سطح فردی، تفاوت‌ها بیشتر بوده و کرونا برای برخی افراد دشواری‌های بیشتری به‌همراه داشت.
به‌عنوان مثال، به تفاوت‌هایی که این دوران آزمون برای مشاغل زیر در یک شرکت مشابه داشته است، توجه کنید:
مدیرعامل: کرت، را به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت بزرگ بین‌المللی در نظر می‌گیریم. زمانی‌که دوران قرنطینه فرارسید، او دفتر کار بزرگ خود را ترک کرد؛ دفتر کاری که بسیار بزرگ بود، با قرار گرفتن در گوشه ساختمان از دو نبش بهره می‌برد و چشم‌انداز زیبایی از شهر داشت. او مجبور شد به کلبه ییلاقی خود نقل‌مکان کند که چشم‌انداز دریا داشت. ماه نخست قرنطینه با افزایش قدرت و روحیه او به خوبی پیش رفت. اعتماد‌به‌نفس او که ناشی از ترشح آدرنالین و مجاورت با دریا بود، باعث شد که همکارانش را برای انجام تغییرات اساسی هدایت کند. آنها به‌خوبی توانستند خدمات خود را به تمام موکلانشان بدون وقفه ارائه دهند. اما با ادامه‌دار شدن همه‌گیری، کرت با بحران‌های روحی بسیاری مواجه شد. او نمی‌توانست آینده را پیش‌بینی کند و نسبت به شرکت و حتی خودش با ابهامات فلسفی زیادی درگیر شد.
پیش از همه‌گیری، سلامت روانی کرت مانند سلامت جسمانی‌اش در بالاترین حد ممکن بود. اما چند ماه پس از شروع همه‌گیری، احساس انزوا از همکاران و تنهایی در کلبه باعث شد که با تردید‌های زیادی دست‌به‌گریبان شود. در همین زمان، شرکا و کارکنان او نیز برای قوت قلبشان به او رجوع می‌کردند.
کرت شروع به نوشتن یک وبلاگ هفتگی برای همکارانش کرد. در ابتدا، این وبلاگ بسیار رسمی و مبتنی بر تجارت و فعالیت‌های شرکت بود، اما با گذشت زمان لحنش تغییر کرد. در نهایت یک هفته، به بیان احساسات واقعی خود پرداخت. بلافاصله پس از انتشار این یادداشت، از کار خود پشیمان شد، اما دیر شده بود.
صندوق‌های پیام پر از پیام‌های دوستان، همکاران و حتی افراد غریبه از تمام سطوح شرکت و تمام نقاط جهان بود. آنها قصد کمک به بهبود روحیه کرت داشتند و برخی نیز داستان‌ها و سرگذشت زندگی خود را در این دوران نقل کرده بودند. کرت اجازه داد که دیگران پشت نقاب جدی و حرفه‌ای او را ببینند و در نهایت تعجب، بسیاری از افراد از دیدن چهره واقعی‌اش استقبال کرده بودند. شاید همکارانش نیز در حال تغییر بودند و شاید فقط در آن لحظه احساس شکنندگی بیشتری می‌کردند.
شریک شرکت: شریل جوان‌ترین شریک مجموعه بود. کرت همواره مربی و مرشد خوبی برای او بود و راهنمایی‌هایش باعث شده بود تا مسیر ترقی را به‌خوبی طی کند. سختکوشی و میزان ساعات کاری هفتگی شریل، همواره کارکنان را شگفت‌زده می‌کرد. زندگی به او آموخته بود که با برنامه‌ریزی دقیق و سختکوشی، هر چیزی ممکن است. او یک تیم کاری استثنایی را مدیریت می‌کرد، ازدواجی موفق با دو فرزند شگفت‌انگیز و خانه‌ای بزرگ در حومه شهر داشت. کارکنان او را مصداق فردی می‌دانستند که در هر شرکتی وجود دارد و به دلیل دلواپسی و اعتماد‌به‌نفس پایینش هیچ‌گاه تلاش و رسیدن به سطوح بالای موفقیت را رها نمی‌کند. او می‌خندید و می‌گفت: «چه کسی دلواپس است»؟
اما کرونا او را هم غافلگیر کرد. برنامه‌ریزترین و آماده‌ترین شخصیت شرکت برای هر اتفاقی، در مقابل کرونا کاملا آسیب‌پذیر بود. او نه توانسته بود کرونا را پیش‌بینی کند و نه کنترلی بر آن داشت. اندکی پس از شروع همه‌گیری، پرستار کودکان او به کشورش بازگشت. همسرش بیکار شد و به دام افسردگی افتاد. در مواجهه با این شرایط، شریل حتی سخت‌تر از قبل کار کرد. او ساعات کاری خود و تیمش را بالا نگه داشت، از خانه‌اش مراقبت کرد و به تدریس فرزندانش در خانه پرداخت. سپس پدرش به کرونا مبتلا شد و درگذشت. شریل احساس کرد که قوت قلب خود را از دست داده است.
واکنشش، غرق شدن در کار بود. فشار روحی و جسمی ناشی از کار فراوان او را فرسوده کرده بود. به تدریج به قدرت خود شک کرد. تا چه زمانی می‌توانست با همین فرمان پیش برود یا حتی می‌توانست به کارش در شرکت ادامه دهد؟
تحلیلگر شرکت: آجای در دوران قرنطینه به شرکت پیوست. او از قبول شدنش به‌عنوان کارآموز یک شرکت آبرومند احساس افتخار و هیجان می‌کرد. اگر شرایط عادی بود، او باید کارش را در یکی از دفاتر مهم شرکت و در کنار سایر کارآموز‌ها شروع می‌کرد. در عوض، در آپارتمان محقر خود در شهر گیر افتاد.
او می‌کوشید که از خلال کنفرانس‌های ویدئویی با همکاران به مسوولیت‌ها و شیوه رفتار مناسب پی ببرد. با این حال، نگران بود که به دلیل فقدان ارتباطات چهره به چهره، بخش‌های ناگفتنی کار را از دست بدهد. او می‌دانست که فرصت هیچ اشتباهی ندارد. رقابت بین کارآموز‌ها شدید بود و با یک اشتباه ممکن بود فرصت استخدام را از دست بدهد. شریل، رئیس مستقیم‌اش بود. او می‌کوشید که به این کارآموز قوت قلب بدهد، اما به نظر آجای این تلاش‌ها واقعی نبودند و گویا رئیسش فقط از روی یک دستورالعمل انگیزش به کارکنان روخوانی می‌کرد که توسط واحد منابع انسانی تهیه شده بود.
آجای به تدریج دچار حس استیصال و طردشدگی شد. برای جلوگیری از این احساسات و اتفاقات متعاقب آن، شروع به ارائه پیشنهاد‌هایی به شریل کرد. او توضیح می‌داد که چگونه تیمشان می‌تواند در فضای دیجیتال عملکرد بهتری داشته باشد. شریل نه تنها ایده‌های او را اجرا کرد، بلکه خواستار ایده‌های بیشتری شد. اعتماد به نفس آجای افزایش یافت و متوجه شد که از آزادی کار مستقل لذت می‌برد.
آستانه یک دوران گذار است. زمانی است که دیدگاه‌ها تغییر می‌کنند، قطعیت‌های قدیمی به چالش کشیده می‌شوند و ایده‌های جدید ظهور می‌کنند. کرت، شریل و آجای، همگی به تردید و بررسی ابعاد مختلف زندگی کار‌ی‌شان پرداختند؛ ابعادی که پیش از آن مسلم و غیرقابل تغییر به نظر می‌رسیدند. همچنین به‌دلیل آنکه فرهنگ سازمانی به وسیله افرادی شکل می‌گیرد که با یکدیگر کار می‌کنند، با تغییر آنها فرهنگ هم شروع به تغییر کرد.
زمانی که کرت به دفتر کار خود در شرکت بازگردد، چه فرهنگ سازمانی را تشویق و توصیه خواهد کرد؟ آیا یک برنامه رشد درآمد‌ها را آغاز خواهد کرد و اعتقاد خواهد داشت که مانند پیش از کرونا، همکاران و شرکای او برای پیشی گرفتن از یکدیگر رقابت خواهند کرد؟ یا آنکه درباره رشد (خود و همکارانش) به شیوه‌ای عمیق‌تر و شخصی‌تر خواهد اندیشید و فرصت‌های جدید پیش‌روی شرکت را شناسایی خواهد کرد؟
شریل ممکن است برای بازگشت به کار لحظه‌شماری کند و از مشکلات فراوان کرونا در زندگی شخصی‌اش رها شود. شاید حتی متمرکزتر از قبل در دفتر حاضر شده و برای موفقیت مصمم‌تر باشد. یا آنکه به استفاده از کار برای معنا و هدف دادن به زندگی‌اش ادامه داده و به کسی اجازه ندهد درباره تعریف آن هدف از او سوال بپرسد. او ممکن است هنجار‌ها و ارزش‌های فرهنگی شرکت را به چالش بکشد؛ هنجار‌ها و ارزش‌هایی که پیش از آن تردیدی درباره‌شان نمی‌کرد.
زمانی که آجای بالاخره با همکارانش چهره‌به‌چهره ملاقات کند، آیا آنها قادر به تحمل انرژی و خلاقیت سرکوب‌شده‌اش خواهند بود؟ آیا تفکر مستقل و اجتنابش از کنترل شدنش را خواهند پذیرفت؟ یا آنکه مانند کارآموزان پیشین، مجبور خواهد بود برای استخدام و موفقیت‌های شغلی، همرنگ جماعت شود؟
در جهان پس از کرونا، رهبران سازمانی نباید برای بازسازی فرهنگ پیش از کرونا تلاش کنند. همان‌طور که داستان‌های بالا نشان می‌دهد، افراد با سوالاتی بی‌جواب و احتمالا انتظارات متناقض به کار بازخواهند گشت. رهبران سازمانی باید این تفاوت‌ها و چالش‌ها را به رسمیت شناخته و راه‌های مناسب پاسخ‌گویی به آنها را بیابند.
فرهنگ سازمانی شامل مجموعه‌ای از رویه‌ها و ارزش‌هایی می‌شود که بین اهداف یک کسب‌وکار و مهارت‌های کارکنان آن تعادل ایجاد می‌کند؛ بنابراین زمانی که برخی از این مولفه‌ها (یا در واقع همه آنها) تغییر کرده است، فرهنگ سازمانی نیز نیاز به بازنگری خواهد داشت. در زیر می‌توانید قدم‌هایی را مشاهده کنید که رهبران سازمانی می‌توانند فرهنگ و محیط کار را برای بازگشت قدرتمندتر در جهان پس از کرونا آماده کنند:
بازگشت تدریجی: برخی از افراد با انرژی و تجدید تمرکز خود، خواهان بازگشت به وضعیت «عادی» هستند. برخی دیگر فرسوده و سردرگم نیازمند زمان تفکر و بازنگری در اوضاعند. برخی حتی برای بازگشت به محل کار، تردید دارند. در نهایت، برخلاف جوانانی که پس از آزمون‌های دشوار به قبایل خود بازمی‌گردند، هیچ فرهنگ سازمانی «عادی» برای کارکنان باقی نمانده است. باید بازگشت به محل کار را تدریجی طی کرد و به بازنگری جمعی در فرهنگ سازمانی پرداخت.
حفظ ضروریات و کنار گذاشتن رویه‌های غیرضروری: ضروریات و ابعاد فرهنگی لازم در مواجهه با بحران و حتی شرایط عادی باید مشخص شود. به‌عنوان مثال، جلسات آنلاین دوران کرونا فرصتی برای سخن گفتن بیش از پیش افراد ساکت بود. با این حال، غیررسمی بودن آن و گاهی ناشناس ماندن افراد، فضای گستاخی و جسارت به برخی افراد می‌داد. باید به دنبال رویه‌های جدیدی در جلسات بود که علاوه بر سهولت و استفاده از انرژی و خلاقیت همه افراد، بتوان تعاملاتی سنجیده‌تر و معتدل‌تری داشت.
تمام تجربیات آستانه‌ای را از دست ندهید: کرونا با تمام دشواری‌هایش فرصت‌هایی نهان دارد. نباید تمام تجربیات و نگرش‌های جدید ناشی از آن را فراموش کرد. حتی می‌توان در ادامه نیز گاهی فضای تجربیات آستانه‌ای را فراهم کرد تا افراد با نگرش‌های انتقادی به بازنگری در شیوه‌ها و رویه‌های کار بپردازند.
اگر بتوان یک درس ماندگار از تجربیات آستانه‌ای گرفت، این است که تحول شرایط و ابهام‌های ناشی از آن، درس‌های ارزشمندی برایمان دارد. دست‌کم فهمیده‌ایم که بیش از تصورمان، قدرت انطباق با شرایط جدید را داریم. از این رو، همه‌گیری کرونا فرصتی برای ساختن فرهنگ‌های سازمانی نوین و بازگشت جمعی قدرتمندتر پس از آزمون‌هایمان بوده است.
