نوآوری بیش از آنکه یک ویژگی فردی باشد، روحیه‌ای جمعی است که باید آن را تقویت کرد
اگر در یک سازمان بوروکراتیک بزرگ کار کرده باشید، با خصومت مدیران سازمانی با نوآوری به خوبی آشنایید. کسانی که سال‌های سال در منصب مدیریت نشسته‌اند، معمولاً فکر می‌کنند در همۀ مسائل مربوط به سازمانشان بیشتر از بقیه اطلاعات دارند و هر کس که با آن‌ها مخالفت یا از عملکردشان انتقاد می‌کند، به اندازۀ کافی تجربه ندارد. این رویه، در عمل، اداره‌ها را تبدیل می‌کند به مکان‌هایی راکد، ناکارآمد و فاسد. آدام گرنت، روان‌شناس سازمانی مشهور، در این زمینه پیشنهاداتی دارد.
اگر جایی روی زمین باشد که مسلخِ نوآوری باشد، هرطور شده پیدایش خواهم کرد. من در واپسین سنگرِ بروکراسی، عهده‌دار نوآفرینی و تحول شدم. درست در جایی که آدم‌ها بی‌چون و چرا زیر بار پیش‌فرض‌ها می‌رفتند، چشم‌بسته قوانین را دنبال می‌کردند، و پای‌بند فناوری‌ها و رسم‌و‌رسوم نخ‌نما بودند: ناوگان دریایی ایالات متحده آمریکا.
اما ظرف چند ماه، نوآفرینی در نیروی دریایی به اوج رسید. نه آنکه من کاری در این‌باره کرده باشم، بلکه دلیل آن ایجاد یک واحد ارشد عملیات نوآوری و تأسیس مقر وزارت دفاع در سیلیکون‌ولی بود که با هدف همسو‌شدن قوای ارتش با فناوری‌های پیشرو به راه افتاد. در کمال شگفتی، این تغییرات نه برآمده از رأس ساختار فرماندهی و نظارت نیروی دریایی، بلکه ریشه در ابتکار گروهی از افسران جزءِ تازه‌نفس داشت که بیست تا سی‌سال بیشتر نداشتند.
وقتی در پی جزییات بیشتری در این خصوص بودم، بسیاری به یک خلبان جوان به‌نام بن کولمن اشاره می‌کردند. افسران او را فردی دردسرساز، هوچی، مخرب، بدعت‌گذار و افراطی می‌شناختند. حال‌آن‌که نسبت‌دادن چنین القابی به ارتشیان، تخلفی آشکار از منش نظامی است و مصداق تحقیر به‌شمار می‌رود.
کولمن سنگ‌بنای نوآفرینی در نیروی دریایی را با ایجاد نخستین واحد نوآوری سریع -شبکه‌ای از متفکران نوآور که در راستای به‌چالش کشیدن پیش‌فرض‌های ریشه‌دار و تولید ایده‌های جدید همکاری می‌کنند- گذاشت. اولین گام در ایجاد این واحد، یافتن گوسفند‌های سیاه بود: افرادی با سابقۀ نافرمانی. یکی از آن‌ها به‌دلیل سرپیچی از دستور فرماندهی، از یک زیردریایی هسته‌ای اخراج شده بود. دیگری زیرِ بارِ آموزش‌های پایه نرفته بود؛ و برخی دیگر از طریق نوشتن بلاگ‌های عمومی برای بیان دیدگاه‌های ساختارشکنانۀ خود، رو‌در روی افسران ارشد قرار گرفته و به تمرّد از سلسله دستورات مافوق شان متهم شده بودند. به بیان کولمن: «آن‌ها گرگ‌هایی تنها بودند؛ و بسیاری‌شان ید طولایی در سرپیچی داشتند».
بااینحال، کولمن دریافت که حفظ و تقویت نوآوری در نیروی دریایی، در گرو وجود عاملی فراتر از گرگ‌های تنها است. از‌این‌رو، او در کنار مربی‌گری و هدایت عملیات پرواز، بر آن شد تا فرهنگ ناهم‌نوایی را در نیروی دریایی ایجاد و نهادینه کند. او به‌منظور جلب حمایت رهبران ارشد در گسترش شبکۀ خود، با آن‌ها وارد مذاکره شد. کولمن ملوانانی را به استخدام درآورد که هیچ‌گاه روی خوشی به تغییر وضع موجود نشان نداده بودند و آن‌ها را به شیوه‌های جدید اندیشیدن سوق داد. آن‌ها از مراکز ارتقاء نوآوری خارج از ارتش نظیر گوگل و موسسۀ راکی‌مانتین بازدید کردند. مطالعه پیرامون نوآوری و بحث بر سر ایده‌ها در اوقات فراغت یا از طریق گفتگو‌های آنلاین، در برنامۀ ماهانۀ این سربازان قرار داشت. دیری نپایید که آن‌ها پیشگام استفاده از چاپ‌گر‌های سه‌بعدی در کشتی‌ها و به‌کارگیری رُبات‌ماهی‌ها برای انجام مأموریت‌های خیره‌کننده در زیر آب شدند؛ و در نتیجۀ این دستاورد، دیگر هسته‌های نوآوریِ سریع نیز رفته‌رفته در ارتش تشکیل شدند. کولمن می‌گوید، «فرهنگ پادشاه است. وقتی که آدمی ندای درون خود را بیابد، دیگر چیزی جلودارش نیست».
بااینحال، بیشتر رهبران در توانمندسازی سربازان برای نوآوری کوتاهی می‌کنند؛ و در عوض، می‌کوشند با جذب شخصیت‌های کارآفرین‌مسلک و بی‌پروا، ایده‌ها و نیرویی تازه را وارد سازمانشان کنند و در ادامه، رشتۀ امور را تمام و کمال به دست آن‌ها بسپارند. این رویکرد نادرستی است، زیرا نوآوران برتر را موجوداتی نادر و با موهبت‌های استثنایی فرض می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که کارآفرینانی که در بلندمدت موفق هستند، از ریسک‌پذیری بیشتری در مقایسه با همتایان‌شان برخوردارند. آتش تند نوآوری در انسان‌های ذاتاً خلاق، به‌همان سرعت رو به خاموشی می‌گذارد؛ بنابراین تکیه بر معدودی از افراد استثنایی که خلاقیت از سر و روی‌شان می‌بارد، راه‌کاری کوتاه‌مدت است که توانایی‌های بقیه را دست‌کم می‌گیرد. در اصل، بیشتر مردم کاملاً توانایی نواندیشی و حل مسئله دارند، به شرطی که سازمانشان آن‌ها را به هم‌نوایی و هم‌رنگی با جماعت وا ندارد.
سازمان‌ها زمانی به ورطۀ رکود و ایستایی می‌افتند که همگان به شیوه‌ای یکسان اندیشیده و پای‌بند هنجار‌های غالب باشند. مقابلۀ موثر با سکون و ترغیب نوآوری، مستلزم نهادینه‌ساختن تفکر نوآفرینانه توسط رهبران سازمان است. چنین هدفی با پیمودن مسیر مشابهی که کولمن در ارتش پیاده کرد محقق می‌شود و آن ایجاد فرهنگ ناهم‌رنگی است. من بیش از پنج‌سال را صرف مطالعه دربارۀ این موضوع کرده‌ام و برایم روشن شده که ایجاد چنین فرهنگی آسان‌تر از چیزی است که تصور می‌کنیم.
رهبران برای تولید -و تداوم تولیدِ- ایده‌های جدید توسط تازه‌کاران، باید فرصت‌ها و مشوّق‌های لازم را در اختیارشان قرار دهند. به‌طوری که افراد فارغ از نقش و جایگاه خود بتوانند از امور بدیهی و پیش‌پاافتاده چشم‌پوشی کنند. وانگهی وجود افراد توانمند در ارزیابی این ایده‌ها نیز ضرورت دارد. البته این بخش از فرآیند بیش از مردم‌سالارانه‌بودن
باید متکی بر نخبه‌سالاری باشد، زیرا برخی از آرا معنی‌دارتر از دیگران است؛ و در نهایت، استمرار تولید و انتخاب ایده‌های هوشمندانه در طول زمان، در گرو آن است که سازمان بین انسجام فرهنگی و تعارض‌های خلاقانه توازن ایجاد کند.
بگذار هزاران گل شکوفا شود
باور رایج مردم این است که برای انجام بهینۀ امور، باید کار کم‌تری به آن‌ها واگذار شود. بااینحال، از شواهد امر پیدا است که پُرکاری موجب تقویت نوآفرینی می‌شود، چرا که حجم بالای کار امکانِ یافتن راهکار‌های جدید را افزایش می‌دهد. آزمایش‌های اخیر برایان لوکاس و لوران نُردگران از روان‌شناسان دانشگاه نورث‌وسترن نشان می‌دهد ایده‌های اولیه‌ای که به ذهن ما خطور می‌کنند خام و معمولی‌اند. اما زمانی که روی آن‌ها فکر می‌کنیم، احتمالات غیرمعمول‌تری در مغزمان شکل می‌گیرد. وانگهی به‌شکل‌قابل توجهی اثر کم‌تری از نوآوری در بیست ایدۀ اولیۀ ما به‌نسبتِ پانزده ایدۀ بعدی‌مان به‌چشم می‌خورد.
در بسیاری امور، حجم کار مایۀ کیفیت آن است. چنین قاعده‌ای دربارۀ همۀ آدم‌های خلاق و متفکر-از آهنگسازان و نقاشان گرفته تا دانشمندان و مخترعان- صدق می‌کند. حتی برجسته‌ترین افراد نیز نوآفرینی‌های شاخص خود را در کنار تعداد زیادی از ایده‌های دم‌دستی‌تر پیش می‌برند. توماس ادیسون را در نظر بگیرید. او در یک دورۀ پنج ساله و در کنار ابداع لامپ، فونوگراف و فرستندۀ کربنی مورد استفاده در تلفن، بیش از ۱۰۰ اختراع دیگر نیز ثبت کرده بود. اختراعاتی که هرگز هوش از سر کسی نبردند (در میان اختراعات ادیسون یک عروسک سخن‌گو هم وجود داشت که موجب وحشت بچه‌ها و حتی بزرگ‌تر‌ها بود).
البته چالش موجود در سازمان‌ها این است که بدانیم چه زمان به اندازۀ کافی ایده داریم؛ و قبل از انتخاب و تمرکز روی یک ایده، باید چه تعداد ایده تولید کنیم؟ وقتی این سوال را از مدیران می‌پرسم، اغلب می‌گویند که به ۲۰ ایده اکتفا می‌کنند. اما پاسخ این است که هرچه بیشتر، بهتر. شواهدی نشان می‌دهد که کیفیتْ زمانی به بیشینۀ خود می‌رسد که بیش از ۲۰۰ ایده روی میز وجود داشته باشد.
رابرت ساتون استاد دانشگاه استنفورد یادآور می‌شود که ایدۀ نهایی ساخت انیمیشن «ماشین‌ها» در پیکسار از میان حدود ۵۰۰ سناریو انتخاب شده است. کارکنان استودیوی طراحی اسباب بازی اسکای‌لاین که ایده‌پرداز محصولات دو شرکت فیشر‌پرایس و ماتل است، سالانه ۴،۰۰۰ ایدۀ جدید برای ساخت اسباب‌بازی ارائه می‌دهند. با وجوداین، تنها۲۳۰ مورد از این ایده‌ها روی کاغذ آمده یا نمونۀ اولیه‌ای برایشان ساخته می‌شود و دست‌آخر فقط ۱۲ مورد روی خط تولید می‌رود. هرچه دارت‌های بیشتری پرتاب کنید، امکان اینکه مرکز هدف را نشانه بگیرید بالاتر خواهد رفت.
گرچه این مسئله کاملاً با عقل جور درمی‌آید، اما بسیاری از مدیران به خاطر ترس از اتلاف وقت و تحلیل تمرکز و بهره‌وری کارکنانشان از پذیرفتن این اصل بدیهی شانه خالی می‌کنند. خبر خوش اینکه می‌شود با شیوه‌هایی به کمیت و تنوع در ایده‌پردازی دست یافت، آن‌هم بدون اینکه بهره‌وری روزمرۀ کارکنان افت کند یا دچار فرسودگی شغلی شوند.
شبیه دشمن فکر کنید
بر اساس تحقیقات، سازمان‌ها اغلب به دلیل فرو‌رفتن در لاک دفاعی و تلاش برای ماندن در گود رقابت دچار سکون و درماندگی می‌شوند. اما ترغیب نواندیشی و ایده‌پردازی، مستلزم آرایش تهاجمی است.
یعنی دقیقاً همان کاری که لیزا بودل به درخواست کن فریزر، مدیرعامل مِرک، برای تحول در وضعیت موجود این شرکت صورت داد. بودل ضمن گروه‌بندی مدیران اجرایی مرک، از آن‌ها خواست تا راه‌های برون‌رفت از وضعیت موجود را شناسایی کنند. مدیران به جای رعایت جانب احتیاط و درپیش‌گرفتنِ روال مرسوم، قواعد جدید و جسورانه‌ای را مد نظر قرار دادند. از جمله روش‌هایی را که ممکن بود رقبای مرک در استراتژی و توسعۀ محصول خود اتخاذ کنند. با یافتن احتمال‌ها و فرصت‌های تازه، گویی نیرویی تازه در روح شرکت دمیده می‌شد. مشاهدات آنیتا وولی استاد دانشگاه کارنگی‌ملون نشان می‌دهد که: «ذهنیت هجومی توجه را به دنبال‌کردن فرصت‌ها معطوف می‌کند... درحالی‌که تفکر تدافعی بیشتر متمرکز بر حفظ سهم بازار است». این تغییر ذهنیت، به مدیران مرک اجازه داد تا تهدیدات رقابتی بالقوه را تجسم کنند؛ و نتیجۀ آن چندین فرصت بکر برای نوآوری بود.
از فرد ایده بگیرید، نه از گروه
نتایج سال‌ها تحقیق نشان می‌دهد افرادی که به‌تن‌هایی و در اتاق‌های مجزا کار می‌کنند، ایده‌های بهتری از گروه‌های هم‌اندیشی و جلسات بارش فکر تولید می‌کنند. بسیاری از ایده‌های خوب وقتی‌که به‌اتفاق هم ایده‌پردازی می‌کنیم، هرگز مطرح نمی‌شوند. برخی از هم‌گروهی‌ها بر بحث مسلط می‌شوند و دیگران از بیمِ آنکه مبادا کسی دستشان بیندازد، از بحث پا پس می‌کشند. به این ترتیب، تمام گروه به هم‌رنگی با جماعت غالب متمایل می‌شود.
شواهد نشان می‌دهد که می‌توان این مشکلات را از طریق ’افکارنویسی‘ مدیریت کرد. کافی است که از افراد بخواهیم تا ایده‌های خودشان را قبل از ارزیابیِ گروهی مطرح کنند. بدین‌شکل از هیچ احتمالی چشم‌پوشی نخواهد شد. به‌عنوان‌مثال، کارکنان عینک‌فروشی واربی‌پارکر، که در سال ۲۰۱۵ از طرفِفست‌کمپانی۱ به‌عنوان نوآورترین شرکت جهان معرفی شد، چند دقیقه در هفته را صرف نوشتن ایده‌های نوآورانه می‌کنند تا همکارانشان این ایده‌ها را خوانده و در موردش اظهار نظر کنند. کارکنان شرکت هم‌چنین می‌توانند درخواست‌ها و پیشنهادات مربوط به ساخت فناوری‌های جدید را در بخش اسناد گوگل وارد کنند. به‌طور معمول در حدود ۴۰۰ ایدۀ جدید در هر فصل وارد این بخش می‌شود.
که یکی از آن‌ها اپلیکیشنِ فروشی است که مشتریان از طریق آن می‌توانند قاب عینک مورد علاقۀ خود را در فروشگاه نشان کنند. سپس یک ایمیل اطلاع‌رسان درخصوص آن محصول برایشان ارسال می‌شود.
از آنجایی که کارکنان اغلب از طرح پیشنهادات غیرمعمولشان در فضا‌های جمعی خودداری می‌کنند، برگزاری جلسات سریع و انفرادی برای ایده‌پردازی راهبرد دیگری برای جستجوی ایده‌ها است. زمانی که آنیتا کرون تراسث به مدیریت اچ‌پی نروژ درآمد، طرح «دیدار فوری با رییس» را در این شرکت اجرایی کرد. او از تمام کارمندان شرکت دعوت کرد تا در یک ملاقات پنج دقیقه‌ای پاسخ به این سؤالات را بدهند: شما کیستید و در اچ‌پی چه کار می‌کنید؟ فکر می‌کنید که در کدام موارد باید تغییر کنیم، و تمرکزمان باید روی کدام بخش باشد؟ و قصد دارید چه کار‌هایی را فراتر از وظایف شغلی خود انجام دهید؟ او روشن کرد که از کارمندان توقع دارد که با دست پر به ملاقات او بیایند و کسی نباید فرصت ۵دقیقه‌ای ملاقات با مدیریت ارشد سازمان را از دست بدهد؛ حالا همه این فرصت را داشتند که توانایی خود را در نوآوری نشان دهند. پس از بالغ بر ۱۷۰ جلسۀ فوری، ایده‌های سرشاری تولید شد. به‌گونه‌ای که سایر رهبران اچ‌پی نیز این روند را در اتریش و سوئیس پی گرفتند.
صندوق پیشنهادات را احیا کنید
پیشینۀ نصب اولین صندوق پیشنهادات به اوایل دهۀ ۱۷۰۰ می‌رسد، درست زمانی که یک شوگون۲ ژاپنی جعبه‌ای را در ورودی قلعۀ خود نهاد. او به ایده‌های خوب پاداش می‌داد؛ اما منتقدان را از لب تیغ می‌گذراند. این‌روز‌ها هم صندوق پیشنهادات اغلب مایۀ تمسخر است. در یکی از کمیک استریپ‌های دیلبرت، از قول رییس او آمده است: «بوی ایده‌ای خلاقانه از گوشه‌ای از ساختمان به مشامم می‌رسد. باید آن را پیدا کنم و خرد و خاک‌شیرش کنم». جناب رییس برای به‌دام‌انداختن فرد صاحب‌ایده، یک صندوق پیشنهادات بر دیوار می‌آویزد. دیلبرت کنجکاو می‌شود که از آن سردربیاورد و اینجاست که همکارش به او هشدار می‌دهد: «مراقب باش دم به تله ندهی! این دام است؟!».
اما شواهد نشان از چیز دیگری دارد: صندوق پیشنهادات از قضا می‌تواند بسیار مفید باشد. دقیقاً به این خاطر که تعداد زیادی ایده از دل این صندوق‌ها بیرون می‌آید. در یک مطالعه، روان‌شناسی به نام مایکل فریس و همکارانش از یک شرکت فولاد هلندی (که در حال حاضر بخشی از شرکت فولاد تاتا است) بازدید کردند. شرکتی که به مدت ۷۰ سال از روش صندوق پیشنهادات استفاده کرده است. این شرکت ۱۱،۰۰۰ کارمند دارد و سالیانه بین ۷،۰۰۰ تا ۱۲،۰۰۰ پیشنهاد از این طریق جمع‌آوری می‌کند. یک کارمند معمولی سالانه شش یا هفت پیشنهاد ارائه می‌کند که سه یا چهار مورد آن پذیرفته و اجرایی می‌شود. یکی از کارکنان نوآور شرکت، ۷۵ ایده ارائه کرده که تابه‌حال ۳۰ مورد آن پذیرفته شده است. در بسیاری از شرکت‌ها، این ایده‌ها روی هم تلنبار می‌شود بی‌آنکه به‌کاری بیاید. بااینحال، قضیه برای فولادسازان هلندی متفاوت بود، صندوق پیشنهادات در این شرکت در کنار کمک به پیشرفت مستمر کارخانه موجب صرفه جویی بیش از ۷۵۰،۰۰۰ دلاری تنها در یک سال شده است.
تنوع و فراوانی ایده‌ها، مزیت اصلی صندوق پیشنهادات است. انبوهی از ایده‌ها که راه‌های جدیدی را برای نوآوری پیش‌روی ما می‌گشاید. اما ایرادش این است که انتخاب در میان انبوهی از پیشنهاد‌های دریافتی، کم از یافتن سوزن در انبار کاه ندارد؛ لذا به ساز‌و‌کاری برای پالایش ایده‌ها و پاداش دادن و پیگیری بهترین‌ها نیاز داریم، تا افراد خیال نکنند که پیشنهاداتشان خریداری ندارد.
حواس‌تان به ایده‌های خوب باشد
ساختنِ انبوهی از راه‌های جایگزین مهم است، اما گوش‌دادن به ایده‌ها و راه‌حل‌های خوب هم به همان اندازه مهم است. رهبران چگونه می‌توانند از ایده‌های بد اجتناب کنند و در عین‌حال دستِ رد به ایده‌های خوب نزنند؟
به ارزیابی‌هایی اتکا کنید که امتحان‌شان را پس داده‌اند
گرچه بسیاری از رهبران از فرایندی دموکراتیک برای انتخاب ایده‌ها استفاده می‌کنند، اما ارزش آرا برابر نیست؛ لذا گردن نهادن به ارادۀ اکثریت همیشه هم بهترین سیاست نیست، چرا که یک اقلیت منتخب ممکن است توانایی بیشتری در شناسایی پرظرفیت‌ترین ایده‌ها داشته باشند. برای آنکه بفهمید باید به کدام دیدگاه‌ها بهای بیشتری بدهید، به سوابق عملکردی و نتایج ارزیابی‌های پیشین افراد توجه کنید.
به‌طور‌مثال، ایده‌های کارکنانِ صندوق پوشش ریسک بریج‌واتر، بر اساس شاخص باورپذیری ارزیابی می‌شود. این شاخص نمایان‌گر کیفیت تصمیم‌های گذشتۀ افراد در زمینه‌های خاص است. تحلیل‌گران جامعه اطلاعاتی آمریکا نیز اعتبار خود را مرهون صحت و دقت‌شان در پیش‌بینی رویداد‌های عمدۀ سیاسی و اقتصادی‌اند. روان‌شناسی به نام فیلیپ تتلاک در مطالعات خود، کیفیت پیش‌بینی‌کنندگان را بر اساس درستی پیش‌بینی‌ها (آیا درست شرط بسته‌اند؟) و درجه‌بندی آن (احتمالات آن‌ها چقدر درست از آب درآمده است؟) رتبه‌بندی می‌کند. هنگامی که بهترین پیش‌بینی‌کنندگان شناسایی می‌شوند، قضاوت آن‌ها می‌تواند تأثیر به‌مراتب بیشتری نسبت به دیگر همتایان‌شان داشته باشد.
با‌این‌حساب، گمان می‌کنید که در یک شرکت چه کسی سزاوار داوری ایده‌ها خواهد بود؟ مدیران را قلم بگیرید؛ چرا که آن‌ها وضعیت موجود را ترجیح می‌دهند. خود نوآوران هم در این زمینه چنگی به دل نمی‌زنند. چون آن‌ها هم سرمست از دستاورد‌های خود، ممکن است بیش از اندازه به موفقیت‌هایشان مطمئن باشند. شاید هم سعی کنند در مورد ترجیح مخاطب تحقیقاتی کنند، اما هم‌چنان در معرض سوگیری تأییدی قرار دارند (به دنبال اطلاعاتی هستند که در پشتیبانی از دیدگاه
خود و ردّ دیگر ایده‌ها است). حتی نوابغ خلاق هم وقتی برچسب «برنده» روی آن‌ها بخورد، در پیش‌بینی دقیق دچار مشکل می‌شوند.
تحقیقات نشان می‌دهد که همکاران خوش‌فکر در سازمان، همواره بهترین افراد برای ارزیابی ایده‌های نوآورانه‌اند. آن‌ها بی‌طرف هستند، چون به داوری ایده‌های خود نمی‌نشینند و بیش از مدیران مایلند که به احتمالات دور از ذهن فرصت عرض اندام دهند. به‌عنوان‌مثال، جاستین برگ، استاد دانشگاه استنفورد، دریافت که آن دسته از هنرمندان سیرک که ویدیو‌های مربوط به حرکات جدید همکارانشان را ورانداز می‌کنند، تقریباً دو برابر بیش از مدیران خود می‌توانند محبوبیت یک حرکت جدید نمایشی را نزد تماشاچیان پیش‌بینی کنند.
یک رقابت ترتیب دهید
رقابت‌های ایده‌پردازی در قالب صندوق پیشنهادات یا رویداد‌های نوآوری امکان غربال‌گری ایده‌ها را فراهم می‌کند. به‌عنوان‌مثال، کارکنان داو شیمی هر‌ساله در مسابقات نوآوری‌ای شرکت می‌کنند که متمرکز بر کاهش ضایعات و صرفه‌جویی در انرژی است. در این مسابقات ایده‌هایی پذیرفته می‌شوند که مستلزم سرمایه‌گذاری اولیۀ کمتر از ۲۰۰.۰۰۰ دلار و با دورۀ بازگشت سرمایۀ ۱ساله باشد. پس از ارزیابی پیشنهادات دریافتی، جوایزی به برندگان اهدا می‌شود. بنابر گزارش دو محقق حوزۀ نوآوری، کریستین ترویچ و کارل اولریچ، ۵۷۵ پروژه با میانگین بازدهی ۲۰۴ درصد و صرفه‌جویی ۱۱۰ میلیون دلار در سال، دستاورد این رقابت‌های ده‌ساله بوده است.
نتیجۀ برنامه‌ریزی و طراحی درست چنین رقابت‌هایی، حجم زیادی از ایده‌های اولیه و متمرکز بر موضوعات کلیدی است. کارکنان زمان زیادی را صرف ایده‌پردازی می‌کنند که منجر به ارتقای کیفیت پیشنهاداتشان می‌شود. وانگهی این فرایند در یک بازۀ زمانی مشخص انجام می‌شود. بنابراین، برگزاری این قبیل رقابت‌ها خللی در فرآیند کار پدید نخواهد آورد.
ارزیابی دقیق، موجب حذف ایده‌های ناکارآمد می‌شود. فرآیند بازخورد معمولاً شامل یک گروه از متخصصان موضوع و تعدادی از همکاران خوش‌فکر می‌شود که عهده‌دار بررسی پیشنهادها، ارزیابی ابتکار‌ها و سودمندی آن‌ها و ارائۀ پیشنهادات در جهت بهبود این ایده‌ها هستند.
قضاوت درست در رقابت‌های این‌چنینی، امکان بهره‌بردن از خرد جمعی را میسّر کرده و در عین‌حال عقلانیت جمعی را نیز افزایش می‌دهد. مشارکت‌کنندگان و ارزیابان نیز از موفقیت‌ها و شکست‌های دیگران درس می‌گیرند. با گذشت زمان، فرهنگ سازمان به سویی پیش می‌رود که کارکنان به توانایی خود در ایده‌پردازی اطمینان یافته و درک بهتری از کیفیت و ماهیت آن به‌دست می‌آورند. از آنجا که از نوآوران موفق تقدیر شده و به آن‌ها پاداش داده می‌شود، همه انگیزۀ شرکت در این رقابت را خواهند داشت.
بنابراین، کار را با فراخوانی ایده‌ها برای حل مشکلات یا کشف فرصت‌ها آغاز کنید، و سپس یک روند دقیق برای ارزیابی و بازخورد طراحی کنید. نویدبخش‌ترین پیشنهادها به دور بعدی راه یافته و نیروی انسانی و منابع لازم برای اجرای آن‌ها می‌باید در اختیار برندگان نهایی قرار گیرد.
انسجام و تعارض را در کنار هم پرورش دهید
سرآغاز ایجاد فرهنگ ناهم‌نوایی، یادگیری چگونگی تولید و پرورش ایده‌ها است. اما کار به اینجا ختم نمی‌شود. حفظ نوآفرینی در گذر زمان، مستلزم مقابلۀ رهبران با فشار‌ها و برداشتن موانع سدّ راه آن است.
ما عادت داریم که فرهنگ‌های غنی را به هم‌نوایی متهم کنیم، چون خیال می‌کنیم آن‌ها به‌قدری فرقه‌گرا و درهم‌تنیده هستند که نمی‌توانند دیدگاه‌های متفاوت را در نظر گرفته و تصمیمات عاقلانه بگیرند. اما چنین باوری درست نیست. مطالعات دربارۀ تصمیم‌گیری در تیم‌های ارشد مدیریتی نشان می‌دهد که پدیدۀ توافق‌جویی، ردّ نظرات متفاوت و گروه‌اندیشی در میان جمعیت‌های یک‌دست و همبسته تفاوت چندانی با سایر گروه‌ها ندارد. در واقع، جمع‌های دارای فرهنگ قوی اغلب حتی تصمیم‌های بهتری می‌گیرند؛ زیرا تعامل بیشتری با یکدیگر داشته و مصونیت جایگاه اجتماعی‌شان موجب می‌شود تا به‌راحتی یکدیگر را به چالش بکشند.
نگاهی بر مستنداتِ چگونگی شکل‌گیری و رونق استارت‌آپ‌های موفق در سیلیکون‌ولی نشان می‌دهد که اولویت استخدامی آن‌ها تعهد به چشم‌انداز است. شرکت‌های نوپای موفق، به‌دنبال افرادی هستند که در مسیر دست‌یابی به اهداف و حفظ ارزش‌ها همراهی‌شان کنند. اما شرکت‌هایی که نگاه‌شان تنها به جذب ستارگان بالقوه و افراد دارای مهارت‌های فنی است، کمابیش راه به جایی نمی‌برند. اما بنابر تحقیقات، تأکید بر فرهنگ حتی در صنایع بالغ و استخوان‌دار نیز موجب ثبات عملکرد سازمان خواهد شد.
باوجوداین، یک ایراد به فرهنگ‌های منسجم و قوی وارد است. آن هم اینکه اگر به‌حال خود رها شوند دچار هم‌رنگی و فرقه‌گرایی می‌شوند. رهبران این جوامع نیز با جذب، گزینش و حفظ هم‌فکران خود، تنوع در افکار و ارزش‌ها را قربانی می‌کنند. در‌این‌صورت کارکنان یا باید به‌ناچار خود را با شرایط موجود وفق دهند یا سازمان را ترک کنند. این تشابه و هم‌رنگی شاید در محیط‌های پیش‌بینی‌پذیر سودمند باشد، اما در صنایع پویا و بازار‌های پرجنب‌و‌جوش مساله‌ساز خواهد شد. در چنین شرایطی، فرهنگ‌های قوی از انعطاف لازم برای واکنش مناسب در قبال تغییرات برخوردار نیستند. درک نیاز به تغییر، پذیرش دیدگاه‌های مختلف، و ضرورت یادگیری و سازگاری، مسیر دشواری را پیش‌روی رهبران سازمان می‌گذارد.
ماجرای بلک‌بری را در نظر بگیرید: پس از رونق فزایندۀ بازار گوشی‌های هوشمند، رهبران ارشد بلک‌بری به این باور رسیدند که کاربران عمدتاً متمایل به ارسال امن و کارآمد ایمیل هستند. از نظر دست‌اندرکاران بلک‌بری، آی‌فون چیزی بیش از یک اسباب‌بازی و وسیله‌ای برای پخش موسیقی نبود. به‌این‌ترتیب آن‌ها افراد هم‌فکر با خود و نیرو‌های دارای پیشینۀ مهندسی را به استخدام درآوردند. افرادی که سررشته‌ای در علم بازاریابی نداشتند. در‌نهایت نیز در طراحی یک مرورگر وب با کیفیت بالا و سیستم‌عامل کاربرپسند ناکام ماندند. نتیجه؟ رکود عمیق.
یک میلیارد دلار خسارت و فروپاشی عظیم در سهمشان از بازار؛ بنابراین ایجاد توازن در فرهنگ‌های قوی، مستلزم پذیرش مستمر دیدگاه‌های مخالف و انتقادی است. حتی اگر این دیدگاه‌ها نادرست باشند، اما هم‌چنان فایده خواهند داشت. اختلاف اندیشه، مانعی بر سر راه هم‌نوایی کورکورانه بوده و ضمن تقویت نواندیشی به سازمان کمک می‌کند تا راه‌حل‌های نو برای مسائل پیش‌روی خود بیابد. جاشوا مارکوزه، یکی از همکاران بن کلمن در پنتاگون می‌گوید: «مخالفت وفادارانه یک هنجار در واحد نوآوری سریع نیروی دریایی است. اقدام علیه وضعیت موجود، روال ما در تحقق ماموریت‌مان است».
سرانجام، باید یکی از ارزش‌های اصلی سازمانتان را به باد انتقاد بگیرید. فضایی را ایجاد کنید که همه بتوانند آزادانه نظرات انتقادی‌شان را به اشتراک بگذارند و بابت این کار نیز مورد تکریم قرار گیرند. در روز‌های نخستین فعالیت اپل، کارکنان آن مشتاقانه متعهد بودند تا لپ‌تاپ مک را به یک محصول خانگی کاربرپسند تبدیل کنند. هر ساله نیز تیم مک به کسانی که استیو جابز را به چالش می‌کشیدند پاداش می‌داد؛ و برندگان ارتقای شغلی می‌گرفتند.
انسجام و تعارض ترکیب متناقضی به‌نظر می‌رسد، اما تلفیقی از این دو همان عاملی است که موجب زایش ایده‌های جدید شده و از فرقه‌ای شدن فرهنگ‌های قوی جلوگیری می‌کند. در ادامه نگاهی داریم به اصول و روش‌های رسیدن به تعارض سازنده:
ارزش‌های سازمانی را اولویت‌گذاری کنید
چارچوب ذهنی لازم برای انتخاب بین نظرات متضاد و گزینش ایدۀ اصلح را در بین کارکنان سازمان پدید آورید. عملکرد شرکت‌هایی که از اولویت‌بندی ارزش‌های خود ناتوانند دچار اشکال خواهد شد. اندرو کَرتون در مطالعۀ بیمارستانی خود دریافت که وقتی مدیران مراکز درمانی چشم‌اندازی امیدبخش ترسیم کنند، نرخ پذیرش مجدد بیماران دچار حملۀ قلبی در بیمارستان آن‌ها کاهش و در عین‌حال بازدهی سرمایه افزایش می‌یابد. البته به‌شرطی که کمتر از چهار ارزش سازمانی در این چشم‌انداز مورد تأکید قرار گرفته باشد. تأکید بر ارزش‌های بیشتر، موجب می‌شود که مراجعین برداشت‌های متفاوتی از آن کرده و تمرکزشان بر موضوع از بین برود.
ارزش‌ها باید برمبنای اولویت مرتب شوند تا هر‌گاه کارکنان بین دوراهی قرار می‌گیرند اولویت را بدانند. در شرکت نرم‌افزاری سیلزفورس، اعتماد ارزشی مقدم بر مواردی، چون رشد و نوآوری به‌شمار می‌رود. چنین رویکردی حاوی پیامی شفاف برای کارکنان است: هنگام کار روی نرم‌افزاری جدید، هرگز حریم خصوصی اطلاعات را زیر پا نگذارید. تونی هسیه مدیرعامل زاپوس که یک خرده‌فروشی آنلاین کفش و پوشاک است، شادی کارمندان را مقدم بر شادی مشتری می‌داند. هواپیمایی وست‌جت، ایمنی را به عنوان مهم‌ترین ارزش خود تعیین کرده است.
شفقت و هم‌دردی در اولویت گیوفوروارد قرار دارد، که در زمینۀ امور خیریه فعال است. اگرچه پوشش رسانه‌ای در موفقیت این شرکت تعیین‌کننده است، اما اتان آستین، یکی از مؤسسان این شرکت یادآور می‌شود که: «هیچ داستانی را در رسانه‌هایمان به اشتراک نخواهیم گذاشت، مگر آنکه اطمینان یابیم که مشتری‌ای که داستانش را با دیگران در میان می‌گذاریم بیش از ما منفعت می‌برد».
پس از اولویت‌بندی ارزش‌ها، هم‌چنان به بررسی دقیق آن‌ها ادامه دهید. نیرو‌های تازه‌نفس‌تان را ترغیب کنید که درصورت مخالفت با «رویۀ شرکت»، آن را به چالش بکشند. آن‌ها ایده‌های بکر و تازه‌ای در سر دارند و هنوز با شرایط موجود خو نگرفته‌اند. اما اگر پیش از آنکه لب به پیشنهاد بگشایند با فرهنگ سازمان دم‌خور شوند، هم‌رنگ جماعت خواهند شد. به‌طور مثال، زمانی که کارمندان جدید در بریج‌واتر آموزش می‌بینند، از آن‌ها دربارۀ درستی اصول شرکت سوال می‌شود: «آیا مخالفتی ندارید؟»
تنها به‌فکر یافتن راه‌حل نباشید، مشکلات را نیز دریابید
دیوید هافمن، روان‌شناس سازمانی، هنگام کار با مدیران از آن‌ها می‌خواهد که جا‌های خالی در این جمله را پر کنند: «____ را برای من نیاور؛ برایم ____ بیاور». بدون استثنا همۀ مدیران در پاسخ چنین چیزی می‌نویسند: «مشکلات را برای من نیاور؛ برایم راه‌حل بیاور!»
هرچند رهبرانْ شیفتۀ دریافت راه‌حل از زیردستان خود هستند، اما چنین رویکردی یک نتیجۀ ناخواسته دارد: تضعیف حسِ جستجوگری. اگر همیشه توقع داشته باشید که جواب، حاضر و آماده، در آستین‌تان باشد، مثل یک دانای کل در جلسه‌ها شرکت می‌کنید و فرصت یادگیری از دیدگاه‌های متفاوت را از دست خواهید داد. چنین موردی به‌طور‌خاص در میان آمریکایی‌ها رایج است. در مطالعۀ اخیر دربارۀ مقایسۀ گروه‌های تصمیم‌گیر آمریکایی و آلمانی، آلمانی‌ها دو برابر آمریکایی‌ها دربارۀ مشکلات اظهار نظر می‌کنند و ۳۰ درصد کمتر از آن‌ها به بیان راه‌حل‌ها می‌پردازند. مشاهدات محققان نشان داد که «آمریکایی‌ها اغلب بدون یک تحلیل کامل و جامع از مشکل، صرفاً به دنبال یافتن راه‌حل فوری هستند».
اما وقتی که هر‌یک از اعضای گروه اطلاعات متفاوتی دارند، که عموماً هم در سازمان‌ها این‌چنین است، عقل سلیم حکم می‌کند که قبل از یافتن راه‌حل به‌فکر شناسایی مشکلات باشیم. در شرکت موسیقی دیجیتال اسپاتیفای، به‌جای تمرکز روی پروژه‌ها بر مسائل بلندمدت صنعت تأکید می‌شود. به‌گفتۀ اسکار استال، مدیر فناوری اسپاتیفای: «اگر این مشکلات به‌راحتی قابل حل بودند، باید تا الآن از پس آن‌ها برمی‌آمدیم. هنگامی که تیم جدیدی را ایجاد می‌کنیم، معمولاً دست‌کم یک سالی را به اتفاق هم سرگرم حل مسئله هستند؛ و اگر از پس آن بربیایند، تیم و مأموریت آن تا مدت‌ها پابرجا خواهد ماند».
آنجی هیکس هم‌بنیانگذار کمپانی آنجیز‌لیست نیز هرهفته چند ساعتی را برای شنیدن دغدغه‌های کارکنان کنار می‌گذارد؛ و هنگامی که آنیتا کرون به مدیر‌عاملی بخش نوآوری دولت نروژ رسید، دوباره از روش «ملاقات‌های فوری» برای شنیدن صدای پرسنل خود استفاده کرد. او به‌منظور اطمینان از احاطۀ کامل خود بر مشکلات، از کارکنان خواست تا ضمن برشمردن سه مورد از بزرگ‌ترین تنگنا‌های سازمان به بیان مواردی بپردازند که علاقمند به حفظ یا تغییرش هستند. خانم کرون پس از گردآوری مشکلات در بازدید خود از ۱۴ دفتر، به اجرای راه‌حل‌ها پرداخت.
وکیل مدافع شیطان را منصوب نکنید، پیدایش کنید
مطالعۀ شارلان نمت استاد روان‌شناسی دانشگاه یو. سی. برکلی نشان می‌دهد که گماردن فردی به‌عنوان وکیل‌مدافع شیطان، نقشی در غلبه بر سوگیری تأییدی ندارد. هرچند که ممکن است این‌گونه در کلام مدعی پذیرش منطق مخالف شویم، اما در نهایت دیدگاه خودمان را لحاظ خواهیم کرد.
وکیل مدافع شیطان باید استدلال خاصی را ارائه کند و مواضعی بگیرد که لزوماً با هنجار پذیرفته‌شده مطابقت نمی‌کند. گروه نیز باید به اعتبار و درستی مواضع مخالف او اطمینان یابد. در این شرایط، گروه‌ها به اطلاعاتی فراتر از دیدگاه اکثریت توجه می‌کنند و مثل قبل به تصورات اولیۀ خود اطمینان ندارند. بعید است که اختلاف‌نظر‌های صوری مورد بحث قرار گرفته یا جدی گرفته شود؛ بلکه تعارض‌های حقیقی مایۀ اندیشیدن است.
گروه‌هایی که در آن تعدادی فرد نا‌هم‌سازِ معتبر به‌عنوان مخالف حضور دارند، راه‌حل‌های بیشتر و بهتری برای حل مسائل فراهم می‌کنند. مشهور است که آبراهام لینکلن از رقبای سیاسی خود خواست که به کابینه‌اش بپیوندند، با اینکه می‌دانست هر آن ممکن است ساز مخالف بزنند. وارن بافت نیز در تازه‌ترین نشست سالانۀ برکشایر هاتاوی، از یکی از معامله‌گرانی دعوت کرده بود که به بهانۀ انتقاد از او اقدام به فروش استقراضی سهام کرده بود. البته این استراتژی تنها در صورتی کارگر می‌افتد که کلام منتقد به وضوح ارزشمند و محترم شمرده شود.
انتقادپذیری را به نوعی الگو تبدیل کنید
بسیاری از مدیران به‌دلیل روحیۀ شکننده شان، خود دست‌آخر عامل تقویت هم‌نوایی می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که احساس عدم امنیت در مدیران، آن‌ها را از ایده‌جویی باز داشته و موجب می‌شود که در مقابل پیشنهادها جبهه بگیرند. طولی نمی‌کشد که کارکنان متوجه حقیقت ماجرا شده و ایده‌های خود را از بیم عواقب و دردسر‌های آن کنار می‌گذارند. یکی از راه‌های غلبه بر این مانع آن است که زیردستان را ترغیب کنیم تا صریح و آشکار مدیرانشان را به چالش بکشند.
سال‌ها پیش تام گریتی مدیرعامل شرکت نرم‌افزاری ایندکس‌گروپ، تمام ۱۰۰ کارمند خود را گرد آورد. یک مشاور نیز در همین حین و در مقابل دیگران لب به انتقاد از او گشود. هنگامی که کارکنان شاهد توجه مدیر خود به بازخورد‌های انتقادی بودند، نگرانی‌شان از صحبت‌کردن کاسته شد. مدیران نیز بیش‌از‌پیش از نظرات سخت‌گیرانه استقبال کردند.
هم‌چنین می‌توانید از افراد خود بخواهید تا با بیان نقاط ضعفتان، شما را به چالش بکشند. به گفتۀ شریل سندبرگ، مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک: «زمانی‌که وظیفۀ رهبری بر دوشتان قرار دارد، هرچقدر هم خودتان را به آب و آتش بزنید باز هم به‌سختی می‌توانید بازخورد‌های خوب و صادقانه بگیرید. گاهی حقه‌ای سوار می‌کنم و بی‌پرده دربارۀ ضعف‌هایم حرف می‌زنم، چرا که این‌گونه افراد جرئت پیدا می‌کنند تا حرف من را تصدیق کنند. اینطور راحت‌تر مزۀ دهان همکارانم را متوجه می‌شوم. من به آن‌ها گوشزد می‌کنم که به پرحرفی در جلسات عادت دارم. اگر هرگز چنین چیزی را به زبانم نیاورم، بعید می‌دانم که کسی به سراغم بیاید و عیبم را به من بگوید: ’هی، شریل، خیال می‌کنم امروز بیش از حد حرف زدی، اینطور نیست؟ ‘».
شکوفایی فرهنگ نوآفرینی در گرو آن است که کارکنان در کمال آسودگی خاطر بتوانند جسورانه‌ترین و دیوانه‌وارترین ایده‌های خود را نیز با دیگران در میان بگذارند. اما اغلب آن‌ها از حرف‌زدن می‌ترسند، حتی اگر شاهد برخورد با منتقدان قبلی نبوده باشند.
بن کلمن، برای به‌زانو درآوردن این ترس در نیروی دریایی، پافشاری مرسوم ارتش بر سلسله مراتب را کنار گذاشت. به‌این‌ترتیب افراد یکدیگر را فارغ از رتبه و درجه با نام کوچک صدا می‌زدند. وی به اعضای هستۀ نوآوری سریع تأکید می‌کرد که: «اگر ایده‌ای دارید، در جمع مطرح کنید و برایش اقدام کنید». او برای اثبات آنکه نوآفرینی در ارتش نیز میسّر است، زیردستانش را با افرادی آشنا می‌کرد که موفق به خلاقیت‌آفرینی و تغییر در نیروی دریایی شدند.
ترغیب کارکنان به گفتگو، حتی زمانی که پیشنهاداتشان پذیرفته نمی‌شود و درمیان‌گذاشتن ایده‌های جسورانۀ خودتان، از دیگر روش‌های از میان برداشتن این ترس است. عدم سعۀ صدر سازمان در پذیرش ایده‌های ناکارآمد، موجب پدیدارشدن چهرۀ کریهِ هم‌نوایی خواهد شد. در نهایت، گوش‌دادن به طیف وسیعی از ایده‌ها و بینش‌ها، کلید ترویج و جا‌انداختن نواندیشی است.
اگر در همان ابتدا توفیقی هم نداشتید، دست‌کم مطمئن می‌شوید که هدفتان به‌ا‌ندازۀ کافی بزرگ است.
پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را آدام گرنت نوشته است و ابتدا در شمارۀ مارس ۲۰۱۶ ماهنامۀ هاروارد بیزنس ریویو به انتشار رسیده است و سپس با عنوان «How to Build a. Culture of Originality» در وب‌سایت همین مجله نیز بارگزاری شده است. وب‌سایت ترجمان آن را در تاریخ ۱۸ خرداد ۱۳۹۸ با عنوان «بوروکراسی دشمن خلاقیت است، آیا راه‌حلی برای این مشکل وجود دارد؟» و ترجمۀ مرتضی امیرعباسی منتشر کرده است.
•• آدام گرنت (Adam Grant) نویسنده و روان‌شناس آمریکایی است که در ۲۸ سالگی کرسی روان‌شناسی سازمانی را در دانشگاه پنسیلوانیا به دست آورد. دادن و ستاندن: رویکردی انقلابی برای رسیدن به موفقیت (Give And Take: A. Revolutionary Approach to Success) شناخته‌شده‌ترین کتاب اوست.
[۱]Fast Company: ماهنامه‌ای آمریکایی دربارۀ کسب‌و‌کار و آیندۀ تجارت.
[۲]لقبی تاریخی برای فرمانروایان نظامی در ژاپن
آدام گرنت
ترجمۀ: مرتضی امیرعباسی
مرجع: HBR
